Ein 360-Grad-Feedback zeigt einer Führungskraft, wie Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeitende ihr Verhalten erleben, und stellt diese Sicht dem eigenen Bild gegenüber. Es eignet sich vor allem als Entwicklungsinstrument: In der Forschung fielen die Effekte größer aus, wenn das Feedback nur der Entwicklung diente. Die Forschung dämpft zudem große Erwartungen: Eine Metaanalyse von Smither, London und Reilly (Personnel Psychology, 2005) über 24 Längsschnittstudien fand, dass sich die Bewertungen durch Mitarbeitende, Kollegen und Vorgesetzte nach einem Feedback im Allgemeinen nur wenig verbessern. Dieser Ratgeber erklärt, wann sich das Verfahren trotzdem lohnt, wie ein sauberer Ablauf aussieht, wie Sie Anonymität sichern und was im Rückmeldegespräch passieren muss, damit aus dem Bericht Verhalten wird.
Ein 360-Grad-Feedback ist eine strukturierte Befragung, in der mehrere Gruppen das Führungsverhalten einer Person einschätzen: die eigene Führungskraft, Kolleginnen und Kollegen auf derselben Ebene, die direkt geführten Mitarbeitenden und die Person selbst. In der Forschung heißt das Verfahren Multi-Source-Feedback. Sein Kern ist der Vergleich: Wo stimmt das Selbstbild mit dem Fremdbild überein, und wo weicht es ab?
Damit unterscheidet sich das Verfahren von anderen Instrumenten der Eignungsdiagnostik. Ein Management Audit bewertet eine Führungsmannschaft für eine konkrete Entscheidung, etwa vor einer Umstrukturierung. Ein Persönlichkeitsverfahren wie das Bochumer Inventar beschreibt berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale, wie der Ratgeber Eignungsdiagnostik mit dem BIP zeigt. Das 360-Grad-Feedback dagegen erfasst beobachtetes Verhalten im Arbeitsalltag, aus mehreren Blickwinkeln.
Daraus folgt sein bester Einsatzzweck: die Entwicklung einer Führungskraft, die ihr Verhalten bewusst verändern will. Das Verfahren liefert Gesprächsstoff und Ansatzpunkte für diese Entwicklung.
Die Forschung zeigt kleine, aber überwiegend positive Effekte. Smither, London und Reilly werteten 2005 in der Zeitschrift Personnel Psychology 24 Längsschnittstudien aus. Bei den Bewertungen durch Mitarbeitende waren 19 von 21 Effektstärken positiv, der korrigierte Mittelwert lag aber nur bei .15. Für Kollegen lag er bei .05, für Vorgesetzte bei .15. Die Autoren folgern, dass Praktiker keine großen, breiten Leistungssteigerungen erwarten sollten.
Interessanter als der Durchschnitt sind die Unterschiede. Wurde das Feedback ausschließlich zur Entwicklung eingesetzt, lag die mittlere Effektstärke über die Bewertergruppen bei .25. Diente es zusätzlich Verwaltungszwecken wie Beurteilung, Vergütung oder Beförderung, lag sie bei .08. Die Autoren mahnen zur Vorsicht, weil nur wenige Studien das Feedback für Verwaltungszwecke nutzten. Die Richtung passt zu einer Studie, die sie zitieren: Dort waren Bewertungen für Verwaltungszwecke stärker von Beurteilerverzerrungen betroffen als Bewertungen zur Entwicklung.
Wovon hängt es ab, ob sich jemand verbessert? Nach dem Modell der Autoren ist eine Verbesserung am wahrscheinlichsten, wenn das Feedback einen Veränderungsbedarf anzeigt, die Person Feedback gegenüber grundsätzlich positiv eingestellt ist, den Bedarf selbst sieht, positiv auf die Rückmeldung reagiert, eine Veränderung für machbar hält, sich passende Ziele setzt und tatsächlich handelt. Für die Praxis heißt das: Der Bericht allein bewirkt wenig. Entscheidend ist, was die Führungskraft danach tut.
Ein sauberer Ablauf hat fünf Schritte: Zweck klären, Fragebogen festlegen, Beurteilende auswählen, Befragung durchführen und Ergebnisse besprechen. Der erste Schritt entscheidet über alle weiteren. Halten Sie schriftlich fest, dass die Ergebnisse der Entwicklung dienen und wer den Bericht zu sehen bekommt.
Ein Detail bei der Auswahl der Beurteilenden verdient Aufmerksamkeit. Smither und Kollegen zitieren eine Studie, nach der Beurteilte bei einer Nutzung für Verwaltungszwecke Beurteilende auswählten, die sie mochten, was die Bewertungen nach oben verzerren kann. Bei einem reinen Entwicklungszweck wählten sie Personen, die eher zutreffend urteilten. Die Prüfung der Liste durch eine zweite Person ist deshalb mehr als eine Formalität.
Beim Betriebsrat gilt: Personalfragebogen und die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze bedürfen nach § 94 BetrVG seiner Zustimmung. Bei technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, Verhalten oder Leistung zu überwachen, hat er nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitzubestimmen. Ob und wie das auf Ihr Verfahren zutrifft, klären Sie mit Ihrer Rechtsberatung und dem Betriebsrat vor dem Start. Dieser Abschnitt ist kein Rechtsrat.
Anonymität sichern Sie mit drei Regeln: Antworten einer Gruppe werden nur gezeigt, wenn genügend Personen geantwortet haben, Freitexte werden vor der Weitergabe geprüft, und die Auswertung liegt bei einer neutralen Stelle. Die Mindestzahl für eine Gruppe legen Sie vorher fest und teilen sie allen Beteiligten mit. Erreicht eine Gruppe sie nicht, fließen ihre Antworten in eine größere Gruppe ein.
Eine Ausnahme ist die eigene Führungskraft. Sie ist meist eine einzelne Person, ihre Einschätzung ist deshalb nicht anonym. Das sollte offen gesagt werden, damit niemand falsche Erwartungen hat.
Freitexte sind besonders heikel, weil Wortwahl und geschilderte Situationen Rückschlüsse auf die Verfasserin oder den Verfasser zulassen. Eine neutrale Stelle kann sie zusammenfassen oder offensichtliche Hinweise entfernen. Ebenso wichtig ist die Zusage, dass der Bericht nicht in die Personalakte wandert und nicht für Vergütungsentscheidungen genutzt wird, sofern das Verfahren der Entwicklung dient. Die Zusage stützt sich auf die Forschung: Eine in der Metaanalyse von 2005 zitierte Studie fand, dass Bewertungen für Verwaltungszwecke stärker von Beurteilerverzerrungen betroffen waren.
Ins Rückmeldegespräch gehören das Verständnis des Berichts, die Auswahl weniger Entwicklungsziele und eine Verabredung, wie die Führungskraft mit ihrem Team darüber spricht. Das Gespräch führt eine Person, die den Bericht erklären kann und kein eigenes Interesse am Ergebnis hat, etwa eine Personalentwicklerin oder ein externer Coach.
In einer Fünfjahresstudie zu Aufwärtsfeedback fanden Walker und Smither (1999), zitiert in der Metaanalyse von 2005, dass sich Führungskräfte stärker verbesserten, wenn sie ihr Feedback mit den Mitarbeitenden besprachen. Sie verbesserten sich auch in den Jahren stärker, in denen sie das Feedback des Vorjahres besprochen hatten. Eine weitere zitierte Studie fand, dass es mit der Verbesserung über die Zeit zusammenhing, wenn Führungskräfte ihr Feedback teilten und die Beurteilenden um Vorschläge baten.
Ob ein Moderator die Ergebnisse mit den Empfängern besprach, hing in der Metaanalyse dagegen nicht signifikant mit der Effektstärke zusammen. Wirksam wird das Gespräch erst durch das, was danach passiert. Bewährt ist ein schriftlicher Entwicklungsplan mit zwei bis drei Zielen, konkreten Maßnahmen und einem Termin für die nächste Standortbestimmung. Wie aus einer Rückmeldung belastbare Ziele werden, beschreibt der Ratgeber Vom Testergebnis zum Entwicklungsplan. Eine Begleitung durch einen Coach kann helfen: Smither und Kollegen berichten von einer Studie, in der gecoachte Führungskräfte häufiger konkrete Ziele setzten und sich etwas stärker verbesserten, die Unterschiede waren aber klein.
Die wichtigste Grenze liegt im Einsatzzweck: Fließen die Ergebnisse in Leistungsbeurteilung, Vergütung oder Beförderung ein, spricht die Forschung gegen große Erwartungen. In der Metaanalyse von Smither und Kollegen waren die Effekte bei reinem Entwicklungszweck größer, und eine dort zitierte Studie fand bei Verwaltungszwecken stärkere Verzerrungen. Die Autoren betonen allerdings, dass nur wenige Studien das Feedback für Verwaltungszwecke nutzten.
Eine zweite Grenze sind Gefälligkeitsurteile. Die Metaanalyse zitiert eine Studie, nach der Beurteilte bei Nutzung für Verwaltungszwecke und freier Wahl der Beurteilenden Personen auswählten, die sie mochten, was die Bewertungen nach oben verzerren kann. Hinzu kommen bekannte Beurteilungsfehler wie der Halo-Effekt, bei dem ein einzelner starker Eindruck das Gesamturteil färbt. Der Ratgeber Beurteilungsfehler in der Personalauswahl beschreibt diese Effekte ausführlich. Ein Fragebogen mit Aussagen zu beobachtbarem Verhalten und eine geprüfte Liste der Beurteilenden sind deshalb Teil eines sauberen Ablaufs.
Eine dritte Grenze ist der Abstand zwischen zwei Durchläufen. Die Metaanalyse fand bei den Bewertungen durch Mitarbeitende größere Effekte, wenn zwischen zwei Befragungen weniger als zwölf Monate lagen. Ein einmaliges Feedback ohne Wiederholung lässt offen, ob sich etwas verändert hat.
Für Auswahlentscheidungen setzen Sie deshalb besser Verfahren ein, die für diesen Zweck gebaut sind, etwa strukturierte Interviews. Das 360-Grad-Feedback hat seinen Platz in der Führungskräfteentwicklung im Mittelstand, eingebettet in ein Programm mit klaren Zielen. Wie wir Führungskräfte und Teams in ihrer Entwicklung begleiten, zeigt unsere Leistung Organisationsentwicklung. Die Frage nach den Kosten beantworten Sie am besten über das Risiko: Wägen Sie den Aufwand für eine saubere Vorbereitung gegen das Risiko ab, eine Führungskraft mit einem falsch eingesetzten Verfahren nicht weiterzuentwickeln oder auf verzerrter Grundlage zu beurteilen.
Eine strukturierte Befragung, in der Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeitende das Verhalten einer Führungskraft einschätzen und die Person sich selbst bewertet. Die Metaanalyse von Smither, London und Reilly (2005) wertete 24 Längsschnittstudien zu diesem Multi-Source-Feedback aus und fand meist kleine Verbesserungen über die Zeit.
Ja, aber meist in kleinem Umfang. In der Metaanalyse von Smither und Kollegen (2005) waren 19 von 21 Effektstärken bei Bewertungen durch Mitarbeitende positiv, der korrigierte Mittelwert lag bei .15. Größer war der Effekt, wenn das Feedback nur zur Entwicklung diente: .25 gegenüber .08 bei zusätzlicher Nutzung für Personalentscheidungen.
Davon ist abzuraten. Bei reinem Entwicklungszweck lag der mittlere Effekt in der Metaanalyse von 2005 bei .25, bei Nutzung auch für Verwaltungszwecke bei .08. Eine dort zitierte Studie fand zudem stärkere Beurteilerverzerrungen bei Bewertungen für Verwaltungszwecke. Die Autoren mahnen allerdings zur Vorsicht, weil nur wenige Studien das Feedback für Verwaltungszwecke nutzten.
Über eine vorher festgelegte Mindestzahl an Antworten je Gruppe, geprüfte Freitexte und eine neutrale Auswertungsstelle. Die eigene Führungskraft ist meist eine einzelne Person und damit nicht anonym. Die Metaanalyse von 2005 zitiert eine Studie, nach der Bewertungen für Verwaltungszwecke stärker verzerrt waren, deshalb gehört die Zweckbindung dazu.
Personalfragebogen und allgemeine Beurteilungsgrundsätze bedürfen nach § 94 BetrVG der Zustimmung des Betriebsrats, bei technischen Überwachungseinrichtungen gilt § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Ob Ihr Verfahren darunter fällt, klären Sie vor dem Start mit Rechtsberatung und Betriebsrat. Diese Antwort ist kein Rechtsrat.
Ein Folgedurchlauf zeigt, ob sich Verhalten verändert hat. In der Metaanalyse von Smither und Kollegen (2005) waren die Effekte bei Bewertungen durch Mitarbeitende größer, wenn zwischen zwei Befragungen weniger als zwölf Monate lagen. Ein einmaliges Feedback ohne Wiederholung lässt die Wirkung offen.
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