Wie erstellt man eine Prozesslandkarte? In vier Schritten: Umfang festlegen, Tätigkeiten sammeln, in Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse ordnen und das Ergebnis mit den Beteiligten abstimmen. Die Prozesslandkarte ist die oberste Ebene einer Prozessarchitektur. Sie zeigt auf einer Seite, welche Hauptprozesse es im Unternehmen gibt und wie sie zusammenhängen. Dieser Ratgeber erklärt den Aufbau, zeigt ein Beispiel für einen mittelständischen Betrieb und benennt die typischen Fehler, durch die eine Karte nach dem Workshop wieder in der Schublade verschwindet.
Eine Prozesslandkarte entsteht in vier Schritten: Sie legen den Umfang fest, sammeln alle Tätigkeiten, ordnen sie in drei Kategorien und stimmen das Ergebnis mit den Beteiligten ab. Am Ende steht eine Übersichtsseite, auf der jeder Hauptprozess einen Namen, eine Nummer und einen Verantwortlichen hat. Die Karte ersetzt keine Detailbeschreibung, sie zeigt aber, wo ein Ablauf beginnt, wo er endet und an welchen Stellen er in andere Bereiche übergeht.
Der erste Schritt ist die Abgrenzung. Soll die Karte das gesamte Unternehmen abbilden oder nur einen Standort oder Bereich? Für den ersten Entwurf ist ein abgegrenzter Bereich oft der bessere Start, weil Sie schneller zu einem belastbaren Ergebnis kommen. Im zweiten Schritt werden Tätigkeiten gesammelt, ohne sie vorab zu sortieren. Dafür eignen sich kurze Interviews mit den Teamleitungen oder ein Workshop, in dem jeder Beteiligte seine wiederkehrenden Aufgaben auf Karten schreibt.
Im dritten Schritt bündeln Sie verwandte Tätigkeiten zu einem Prozess. Aus „Angebot erstellen“ und „Angebot versenden“ wird zum Beispiel der Prozess Angebotserstellung. Jeder Prozess erhält einen eindeutigen Namen und eine Nummer, damit er in späteren Dokumenten eindeutig referenziert werden kann. Der vierte Schritt ist die Abstimmung: Schnittstellen werden geprüft, und das Ergebnis wird mit allen Beteiligten besprochen, bevor die Karte als gültig gilt.
Managementprozesse legen die Richtung fest. Dazu gehören Strategie, Zielsteuerung, Risikomanagement und Compliance. Auf der Karte stehen sie meist oben, weil sie die übrigen Prozesse steuern, ohne selbst direkt Leistung für den Kunden zu erzeugen.
Kernprozesse erzeugen den Nutzen, für den der Kunde bezahlt. Typische Beispiele sind Vertrieb, Auftragsbearbeitung, Produktion oder Projektumsetzung. Sie stehen in der Mitte und folgen der Reihenfolge der Wertschöpfung, also von der ersten Kundenanfrage bis zur Auslieferung oder Abnahme.
Unterstützungsprozesse schaffen die Voraussetzungen. Personal, IT, Einkauf, Buchhaltung oder Facility Management zählen dazu. Sie stehen unten, weil sie den Kernprozessen dienen. Die Faustregel lautet: Ein Prozess, für den der Kunde nicht direkt zahlt und der trotzdem den Betrieb am Laufen hält, gehört in die Unterstützung.
Ein Beispiel macht den Aufbau greifbar. Nehmen wir einen fiktiven Maschinenbauer mit Konstruktion, Fertigung und Service. Im Managementbereich stehen Strategie- und Budgetplanung sowie das Qualitätsmanagement. Im Kernbereich finden sich Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Fertigung und Serviceeinsatz. Die Unterstützung umfasst Personalgewinnung, IT-Betrieb, Einkauf und Buchhaltung.
Die Karte zeigt nur die Hauptprozesse. Die Auftragsabwicklung kann intern aus einer langen Kette einzelner Schritte bestehen; auf der Karte bleibt sie ein einziges Feld. Erst auf der zweiten Ebene wird der Ablauf im Detail beschrieben. So bleibt die Übersicht lesbar, und Verantwortliche finden schnell die Detailebene, die sie brauchen.
Eine einfache Prüffrage hilft beim Ordnen: Würde ein neuer Mitarbeiter anhand der Karte verstehen, wo er bei einer Kundenanfrage anfangen muss und wen er bei Problemen anspricht? Wenn nicht, fehlt meist ein Verantwortlicher oder ein Übergabepunkt zwischen zwei Bereichen. Genau diese Lücken sind der eigentliche Nutzen der Karte, weil sie sichtbar machen, wo niemand zuständig ist.
Die erste Fassung bleibt bewusst grob. Eine Ebene mit einer überschaubaren Anzahl von Hauptprozessen ist für die meisten mittelständischen Unternehmen ein guter Ausgangspunkt. Nur Kernprozesse, an denen Kundenqualität, Durchlaufzeit oder Fehlerquote hängen, bekommen in einem zweiten Schritt ein einfaches Flussdiagramm mit Entscheidungen und Übergaben.
Wichtig ist die Pflege. Eine Karte veraltet, sobald ein Prozess sich ändert, ein neues Produkt dazukommt oder eine Abteilung wächst. Legen Sie fest, wer die Karte verantwortet und in welchem Rhythmus sie geprüft wird. Sinnvoll ist eine Prüfung mindestens einmal im Jahr sowie bei jeder größeren Organisationsänderung.
Der häufigste Fehler ist eine Karte ohne Eigentümer. Wenn niemand Verantwortung für die Pflege übernimmt, wird sie nach dem Workshop nicht mehr angefasst. Der zweite Fehler ist der Anspruch auf Vollständigkeit um jeden Preis. Eine Karte mit Dutzenden Feldern auf einer Seite liest niemand mehr, und genau dann verliert sie ihren Zweck.
Drittens werden Prozesse oft nach Abteilungen statt nach Kundennutzen geordnet. Dann entsteht eine Karte, die das Organigramm nachzeichnet, aber keine Abläufe zeigt. Viertens fehlt die Abstimmung mit den Beteiligten. Eine Karte, die die Geschäftsleitung allein gezeichnet hat, stimmt selten mit dem überein, was im Tagesgeschäft tatsächlich passiert. Warum interne Abläufe trotz guter Absichten hakeln, erklärt unser Beitrag Warum funktionieren interne Abläufe nicht reibungslos?.
Externe Unterstützung lohnt sich, wenn die Geschäftsleitung im Tagesgeschäft keine Zeit für die Moderation hat oder wenn Bereiche gegeneinander arbeiten und niemand neutral vermitteln kann. Ein Berater übernimmt dann Moderation, Interviews und die Abstimmung der Schnittstellen, während das Team die Inhalte liefert.
Wie ein solches Projekt abläuft und welche Mitwirkung es braucht, zeigt der Ratgeber Wie läuft eine Strukturberatung ab und wie lange dauert sie?. Die Leistung im Detail finden Sie auf unserer Seite zur Strukturberatung.
Für einen abgegrenzten Bereich reichen in der Regel wenige Workshops und eine Abstimmungsrunde. Entscheidend ist weniger die reine Arbeitszeit als die Zahl der beteiligten Fachbereiche: Je mehr Schnittstellen es gibt, desto mehr Abstimmung braucht die Karte. Planen Sie die Termine früh ein, damit die Arbeit nicht im Tagesgeschäft versandet.
Laut KfW Fokus Nr. 535 (Februar 2026) planen 80 Prozent der mittelständischen Unternehmen strategisch, bei mittleren Unternehmen sind es 94 Prozent. Die Studie erfasst strategische Planung allgemein. Eine Prozesslandkarte ist eine von mehreren Grundlagen, damit solche Pläne im Alltag ankommen.
Für die erste Version genügen ein Whiteboard, Papier oder eine Präsentationsfolie. Spezialsoftware lohnt sich erst, wenn Prozesse mit Verantwortlichen, Kennzahlen und Dokumenten verknüpft werden sollen. Wichtiger als das Werkzeug ist, dass alle Beteiligten die Karte lesen und pflegen.
Eine Prozesslandkarte zeigt die Hauptprozesse eines Unternehmens auf einer Seite und ihre Zusammenhänge. Ein Flussdiagramm beschreibt einen einzelnen Ablauf Schritt für Schritt, inklusive Entscheidungen. Die Karte ist die Übersicht, das Flussdiagramm die Detailebene, die man anschließend für wichtige Kernprozesse erstellt.
Je ein Vertreter der großen Bereiche und die Geschäftsleitung als Entscheider. Wer die Tätigkeiten täglich ausführt, sollte unbedingt dabei sein, denn nur so entsteht ein Bild dessen, was tatsächlich passiert. Mehr Köpfe bedeuten mehr Abstimmung, deshalb sollte jede Person einen klar umrissenen Beitrag haben.
Ja. Managementsysteme nach ISO 9001 verlangen eine Festlegung der Prozesse und ihrer Wechselwirkungen, und eine Prozesslandkarte ist dafür der übliche Einstieg. Sie ersetzt aber nicht die Dokumentation der einzelnen Prozesse, die bei einem Audit geprüft wird.
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