Was tun, wenn ein großer Teil Ihrer Führungskräfte in den nächsten Jahren in Rente geht? Die kurze Antwort: die Altersstruktur der Führungsebene jetzt analysieren, die Übergaben über mehrere Jahre staffeln und den Wissenstransfer früh beginnen, statt jede Nachfolge einzeln zu lösen, wenn sie akut wird. Der Druck ist real: Laut Statistischem Bundesamt erreichen bis 2040 rund 13,3 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter, das sind 30 Prozent aller Erwerbspersonen. Dieser Ratgeber zeigt, wie Sie die Lage in Ihrem Unternehmen messen, welche Positionen Vorrang haben und woher die Nachfolger kommen können.
Das Problem ist groß und gut messbar. Laut Destatis-Pressemitteilung vom 23. Juni 2026 erreichen in den nächsten 15 Jahren rund 13,3 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter. Der Anteil der Erwerbspersonen ab 55 Jahren lag 2025 bei 27,0 Prozent, zehn Jahre zuvor waren es 20,7 Prozent.
Auf der Führungsebene wirkt dieser Trend verstärkt, denn Führungsverantwortung wächst mit Berufserfahrung. In vielen mittelständischen Unternehmen sind Werksleitung, Vertriebsleitung oder kaufmännische Leitung mit Personen besetzt, die das Unternehmen über Jahrzehnte geprägt haben und ähnlich alt sind. Gehen sie innerhalb weniger Jahre, entsteht eine Lücke, die nicht nur Personal betrifft, sondern Kundenbeziehungen, Prozesswissen und Entscheidungsfähigkeit.
Gleichzeitig ist der Ersatz knapp. Das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung beziffert in der Studie KOFA Kompakt 1/2026 die Lücke für 2025 auf durchschnittlich 28.180 fehlende Fachkräfte in Führungsberufen. Und die Bereitschaft, nachzurücken, ist begrenzt: Nur 14 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung können sich eine Führungsrolle klar vorstellen, 40 Prozent nur unter bestimmten Bedingungen, 43 Prozent lehnen sie grundsätzlich ab.
Eine Altersstrukturanalyse der Führungsebene erstellen Sie, indem Sie für jede Führungsposition das voraussichtliche Ausscheidedatum erfassen und diese Daten auf einer Zeitachse der nächsten fünf bis zehn Jahre abbilden. Dafür braucht es kein aufwendiges System; eine sauber gepflegte Tabelle reicht für den Anfang.
Wichtig ist der vertrauliche Umgang. Das Gespräch über Ruhestandspläne gehört in ein persönliches Gespräch, nicht in eine Rundmail. Erfahrene Führungskräfte reagieren meist offen, wenn klar ist, dass es um die Zukunft ihres Bereichs geht und nicht um einen vorzeitigen Abschied.
Zuerst absichern sollten Sie die Positionen, bei denen ein frühes Ausscheiden und eine fehlende Nachfolge zusammenfallen. Bewerten Sie jede Rolle nach drei Kriterien: Wie bald wird sie frei? Wie stark hängt das Geschäft an ihr? Und wie schwer ist sie am Markt zu besetzen?
Eine einfache Bewertung von eins bis drei pro Kriterium genügt. Rollen mit hoher Punktzahl in allen drei Dimensionen sind Ihre Prioritäten. Typische Beispiele im Mittelstand sind die technische Leitung mit Anlagenwissen, die Vertriebsleitung mit langjährigen Kundenbeziehungen und die kaufmännische Leitung, bei der Bankkontakte und Finanzierungswissen zusammenlaufen.
Abzugrenzen ist dieses Thema vom plötzlichen Ausfall, etwa durch Krankheit oder Kündigung. Wie Sie Schlüsselrollen dafür mit Vertretungsregeln absichern, beschreibt unser Ratgeber zur Absicherung von Schlüsselpositionen. Geht es um die Nachfolge der Inhaberin oder des Inhabers selbst, hilft der Beitrag Unternehmensnachfolge planen.
Übergaben staffeln Sie, indem Sie Ballungsjahre entzerren und für jede Prioritätsrolle einen eigenen Übergabezeitraum festlegen. Das Ziel ist, dass nie mehrere Bereiche gleichzeitig ohne erfahrene Führung dastehen und die Geschäftsführung nicht alle Nachfolgen in einem Jahr bewältigen muss.
Hilfreich ist dabei eine belastbare zweite Führungsebene. Wer Teamleitungen und Stellvertretungen systematisch aufbaut, hat bei jedem Abgang eine interne Option. Wie das gelingt, zeigt der Ratgeber zweite Führungsebene aufbauen.
Der Wissenstransfer gelingt, wenn Sie ihn als Projekt mit Zeitplan behandeln und nicht als Nebenaufgabe in den letzten Wochen. Das wertvollste Wissen erfahrener Führungskräfte steht selten in Handbüchern: Es geht um Kundenhistorien, informelle Absprachen, die Gründe hinter Entscheidungen und das Gespür für kritische Situationen.
Die KOFA-Studie liefert einen Hinweis, wie Sie Nachwuchs für diese Rolle gewinnen: 61 Prozent der Beschäftigten nennen den Einstieg über eine stellvertretende Führungsrolle als wichtiges Angebot, 71 Prozent die Möglichkeit, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln. Eine Stellvertretung im Übergabezeitraum verbindet beides mit dem Wissenstransfer.
Die Nachfolger kommen idealerweise aus beiden Quellen, abhängig von Rolle und Zeitpunkt. Interne Kandidaten kennen Kultur, Kunden und Abläufe; externe bringen neue Perspektiven und Erfahrung mit Veränderungen. Welche Variante für eine konkrete Position besser passt, beleuchtet der Ratgeber intern befördern oder extern besetzen.
Für die interne Lösung brauchen Sie einen Blick auf das Potenzial Ihrer Belegschaft, nicht nur auf aktuelle Leistung. Wie Sie Potenzialträger erkennen, zeigt der Beitrag Potenzialträger erkennen mit Eignungsdiagnostik. Wer ausgewählt ist, braucht anschließend gezielte Vorbereitung; Ansätze dazu finden Sie im Ratgeber Führungskräfteentwicklung im Mittelstand.
Für die externe Lösung gilt: Je früher die Suche beginnt, desto mehr Zeit bleibt für eine Überlappung mit dem Vorgänger. Laut BDU-Marktstudie dauerte eine Besetzung über eine Personalberatung 2024 im Schnitt knapp 14 Wochen, hinzu kommt die Kündigungsfrist der neuen Person.
Münker & Partner begleitet Unternehmen in der Organisationsentwicklung von der Altersstrukturanalyse über die Planung der Übergaben bis zur Frage, welche Positionen intern entwickelt und welche extern besetzt werden sollten.
Eine Übersicht, die für jede Führungsposition das voraussichtliche Ausscheidedatum und die Nachfolgesituation zeigt. Sie macht sichtbar, in welchen Jahren mehrere Führungskräfte gleichzeitig gehen. Das ist wichtig, denn laut Destatis lag der Anteil der Erwerbspersonen ab 55 Jahren 2025 bereits bei 27,0 Prozent.
Laut KOFA Kompakt 1/2026 fehlten 2025 im Jahresdurchschnitt 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen. Darin enthalten sind nur leitende Führungskräfte, deren Hauptaufgabe die Führung ist. Teamleitungen mit fachlichen Aufgaben sind nicht eingerechnet, die tatsächliche Lücke dürfte also größer sein. Für den Mittelstand verschärft das die Nachfolgefrage.
Für Schlüsselrollen mehrere Jahre vor dem geplanten Austritt. Nur dann bleibt Zeit, interne Kandidaten zu entwickeln oder extern zu suchen und eine Überlappung einzuplanen. Eine externe Besetzung dauerte laut BDU 2024 im Schnitt knapp 14 Wochen, zuzüglich der Kündigungsfrist der neuen Person.
Laut KOFA-Studie schrecken vor allem hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), große Verantwortung (75 Prozent) und Einschnitte ins Privatleben (73 Prozent) ab. Nur 14 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung können sich eine Führungsrolle klar vorstellen. Stellvertretungen und mehr Gestaltungsspielraum erhöhen die Bereitschaft spürbar.
Mit einer Wissenslandkarte, Tandems aus Vorgänger und Nachfolger, persönlicher Übergabe wichtiger Kontakte und Gesprächen über die Gründe hinter Entscheidungen. Laut KOFA nennen 61 Prozent der Beschäftigten den Einstieg über eine Stellvertretung als wichtiges Angebot, das sich gut mit der Übergabe verbinden lässt.
Laut Statistischem Bundesamt erreichen bis 2040 rund 13,3 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter von 67 Jahren. Das entspricht 30 Prozent aller Erwerbspersonen des Jahres 2025. Grundlage sind Erstergebnisse des Mikrozensus 2025, veröffentlicht am 23. Juni 2026. Auch viele Führungskräfte gehören zu diesen Jahrgängen.
Sie möchten die Übergaben in Ihrer Führungsebene planen?
Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam auf die Altersstruktur Ihrer Führungsebene, die kritischen Positionen und die Frage, wo interne Entwicklung und wo externe Suche sinnvoll ist. Münker & Partner, Personal- und Unternehmensberatung mit Standorten in Düsseldorf und München.
