Ab einer bestimmten Größe stößt jedes inhabergeführte Unternehmen an dieselbe Wand: Die Geschäftsführung entscheidet weiterhin alles selbst, das Unternehmen ist aber längst zu groß dafür. Die kurze Antwort: Eine zweite Führungsebene ist keine Frage der Mitarbeiterzahl, sondern der Entscheidungslast. Wenn operative Fragen regelmäßig auf dem Schreibtisch der Geschäftsführung landen und dort liegen bleiben, fehlt die Ebene darunter. Der Aufbau dauert in der Praxis zwölf bis vierundzwanzig Monate und besteht aus drei Schritten: Rollen schneiden, Personen finden, Verantwortung tatsächlich abgeben. Der letzte Schritt ist der schwerste, und an ihm scheitern die meisten Versuche. Dieser Ratgeber zeigt aus unserer Beratungspraxis im Mittelstand, welche Rollen zuerst besetzt werden, wann interne Entwicklung schlägt und wann eine externe Besetzung nötig ist, und woran der Aufbau typischerweise scheitert.
Die zweite Führungsebene ist die Schicht zwischen Geschäftsführung und operativen Teams: Bereichs-, Abteilungs- oder Werksleitungen mit eigener Budget- und Personalverantwortung. Entscheidend ist nicht der Titel, sondern das Entscheidungsrecht. Wer keine Ausgaben freigeben, niemanden einstellen und keine Zielvorgaben verantworten darf, führt nicht, sondern koordiniert.
Der Bedarf entsteht selten schlagartig. Ein brauchbarer Schwellenwert aus der Praxis: Ab etwa 50 bis 80 Mitarbeitenden übersteigt die Zahl der täglichen Entscheidungen die Kapazität einer einzelnen Geschäftsführung. Ebenso deutlich sind qualitative Signale: mehrere Standorte, eine zweite Produktlinie, ein Auslandsgeschäft oder eine anstehende Nachfolgeregelung.
Der Aufbau ist immer auch Vorbereitung auf den Eigentümerwechsel. Ein Unternehmen, das ausschließlich über eine Person gesteuert wird, ist schwerer zu übergeben und in der Bewertung angreifbar. Welche Signale insgesamt für einen Strukturumbau sprechen, listet unser Ratgeber Strukturberatung im Mittelstand: 7 Signale.
An der Verteilung Ihrer Zeit. Wenn die Geschäftsführung mehr als die Hälfte der Arbeitswoche mit operativen Fragen verbringt, ist die zweite Ebene überfällig. Ein zweites, härteres Signal: Projekte und Entscheidungen ruhen, sobald die Geschäftsführung im Urlaub oder krank ist.
Diese Signale haben eine Nebenwirkung, die selten sofort auffällt. Führungsqualität ist der stärkste Hebel für Bindung: Laut Gallup Engagement Index 2025 fühlen sich nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ihrem Arbeitgeber stark verbunden, 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Fehlt die direkte Führung, trifft dieser Effekt zuerst die Leistungsträger, die Sie am dringendsten halten wollen.
Beginnen Sie nicht mit einem Organigramm, sondern mit den Entscheidungen, die Sie abgeben wollen. Schneiden Sie danach drei bis fünf Rollen zu, jede mit klarer Ergebnisverantwortung. Typisch im Mittelstand sind Vertrieb, Produktion oder Technik, kaufmännische Leitung und Personal, häufig ergänzt um eine Rolle für Prozesse und Digitalisierung.
Die Reihenfolge folgt Ihrem Engpass, nicht dem Lehrbuch. Wer im Vertrieb Wachstum liegen lässt, besetzt zuerst die Vertriebsleitung; wer in Lieferfähigkeit und Qualität feststeckt, beginnt bei der Produktionsleitung. Rollenprofile und Marktlage der einzelnen Funktionen behandeln unsere Ratgeber zu Vertriebsleiter finden, Produktionsleiter finden und kaufmännischer Leiter oder CFO.
Jede Rolle braucht vor der Suche vier schriftliche Festlegungen: Was muss die Person in zwölf Monaten erreicht haben? Welches Budget und welche Personalverantwortung gehören dazu? Welche Entscheidungen trifft sie allein, welche gemeinsam mit der Geschäftsführung? Und an welchen Kennzahlen wird der Erfolg gemessen? Ohne diese Punkte entsteht eine Ebene, die Verantwortung trägt, aber nichts entscheiden darf. Die Vorlage liefert unser Ratgeber zum Anforderungsprofil.
Ein Hinweis zur Größe: Drei bis fünf direkte Berichte an die Geschäftsführung sind ein guter Zielwert. Wer aus Rücksicht auf verdiente Mitarbeitende acht Rollen schneidet, hat den Flaschenhals nur verlagert.
Beides, und zwar bewusst gemischt. Interne Besetzungen sind schneller einsatzfähig, kennen Kunden und Prozesse und senden ein starkes Signal an die Belegschaft. Externe bringen Methoden mit, die im Haus fehlen, und stellen Fragen, die intern niemand mehr stellt. Eine reine Innenbesetzung reproduziert das bestehende Denken, eine reine Außenbesetzung entwertet die eigene Mannschaft.
Der Markt setzt der externen Variante Grenzen. Laut KOFA-Auswertung des IW Köln fehlten 2025 im Jahresdurchschnitt 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen. Zugleich ist die Bereitschaft zur Führung begrenzt: Nur 14 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung können sich eine Führungsrolle klar vorstellen, weitere 40 Prozent nur unter bestimmten Bedingungen. Als Hürden nennen sie vor allem hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), große Verantwortung (75 Prozent) und Sorge um die Work-Life-Balance (73 Prozent).
Genau hier liegt der Hebel für interne Kandidaten. Dieselbe Auswertung nennt als wichtigste Motive attraktive Vergütung (95 Prozent), Gestaltungsspielraum und Entscheidungsfreiheit (85 Prozent) sowie Weiterbildung und Aufstiegschancen (78 Prozent). Wer echte Entscheidungsrechte, Qualifizierung und ein faires Paket anbietet, gewinnt Kandidaten, die sonst abwinken würden. Bausteine dafür sammelt unser Ratgeber Vergütungspaket für Führungskräfte.
Die Auswahl sollte in beiden Fällen nach denselben Kriterien laufen. Wer intern nach Bauchgefühl befördert und extern strukturiert auswählt, misst mit zweierlei Maß. Strukturierte Verfahren erreichen laut Sackett et al. (2022) eine prädiktive Validität von r=.42, das freie Gespräch nur r=.19. Wie sich interne Potenzialträger objektiv bewerten lassen, zeigt Potenzialträger erkennen; die Abwägung im Einzelfall behandelt Intern befördern oder extern besetzen?.
Rechnen Sie mit 12 bis 24 Monaten für eine tragfähige zweite Ebene, nicht mit einem Quartal. Der Zeitplan setzt sich aus drei Blöcken zusammen: etwa zwei Monate für Rollenschnitt und Entscheidungsmodell, 12 bis 18 Wochen je externer Besetzung (laut BDU lag die Besetzungsdauer 2024 bei knapp 14 Wochen) und sechs bis zwölf Monate, bis die Ebene tatsächlich eigenständig entscheidet.
Der größte Kostenblock steht in keiner Rechnung: die Zeit der Geschäftsführung. Wer den Aufbau nebenbei betreibt, verlängert ihn auf Jahre. Zwei bis drei Tage pro Monat für Führungsrunden, Einzelgespräche und Nachjustierung sind das Minimum.
Der häufigste Grund ist banal: Die Titel werden vergeben, die Entscheidungen aber weiterhin oben getroffen. Mitarbeitende merken das binnen Wochen und gehen wieder direkt zur Geschäftsführung. Damit ist die neue Ebene entwertet, und die besten Köpfe darin suchen sich innerhalb eines Jahres eine Aufgabe mit echtem Mandat.
Der zweite typische Fehler betrifft das Team. Aus einer Gruppe neu ernannter Bereichsleitungen wird nicht automatisch ein Führungskreis, der gemeinsam trägt. Ohne gemeinsame Ziele und geklärte Schnittstellen entstehen Silos, die vorher nicht existierten. Wie sich daraus ein arbeitsfähiges Team entwickelt, beschreibt unser Ratgeber Teamentwicklung im Mittelstand.
Und der dritte: Der Aufbau wird als einmaliges Projekt behandelt. Tatsächlich verändert er die Rolle der Geschäftsführung dauerhaft, von der operativen Steuerung hin zur Arbeit am Unternehmen. Wer diesen Rollenwechsel nicht mitvollzieht, holt sich die Entscheidungen nach einigen Monaten stillschweigend zurück.
Ein brauchbarer Richtwert liegt bei 50 bis 80 Mitarbeitenden, entscheidend ist aber die Entscheidungslast und nicht die reine Kopfzahl. Wenn die Geschäftsführung mehr als die Hälfte der Arbeitswoche operativ tätig ist oder Projekte während ihrer Abwesenheit stillstehen, ist die Ebene darunter längst überfällig.
Realistisch 12 bis 24 Monate. Davon entfallen rund zwei Monate auf Rollenschnitt und Entscheidungsmodell und 12 bis 18 Wochen auf jede externe Besetzung; laut BDU-Marktstudie lag die Besetzungsdauer 2024 bei knapp 14 Wochen. Bis die Ebene eigenständig entscheidet, vergehen weitere sechs bis zwölf Monate.
In der Regel gemischt. Interne kennen Kunden und Prozesse und sind schneller wirksam, Externe bringen fehlende Methoden mit. Wichtig ist ein einheitlicher Auswahlmaßstab: Strukturierte Verfahren erreichen laut Sackett et al. 2022 eine prädiktive Validität von r=.42, das freie Gespräch nur r=.19.
Drei bis fünf Rollen mit klarer Ergebnisverantwortung sind im Mittelstand ein guter Zielwert. Mehr direkte Berichte an die Geschäftsführung verlagern den Flaschenhals nur, statt ihn aufzulösen. Der Zuschnitt folgt den Entscheidungen, die abgegeben werden sollen, und nicht den vorhandenen Personen oder gewachsenen Zuständigkeiten.
Je externer Besetzung fallen 25 bis 33 Prozent des Jahreszielgehalts an Beratungshonorar an, der BDU-Durchschnitt lag zuletzt bei 27,5 Prozent, dazu das Gehalt selbst. Bei internen Beförderungen kommen Gehaltsanpassung und Qualifizierung hinzu: Laut Gallup erhielten nur vier von zehn Führungskräften zuletzt ein Coaching.
Weil Titel vergeben, Entscheidungen aber weiterhin oben getroffen werden. Mitarbeitende gehen dann binnen Wochen wieder direkt zur Geschäftsführung, und die neue Ebene ist entwertet. Abhilfe schaffen eine schriftliche Zuordnung der Entscheidungsrechte, konsequentes Zurückverweisen und die Bereitschaft, abweichende Entscheidungen stehen zu lassen.
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Wir schneiden mit Ihnen die Rollen, definieren das Entscheidungsmodell und besetzen die Schlüsselpositionen, intern wie extern. Inhabergeführt, gegründet 2019, Standorte Düsseldorf und München.
