Wie verhandelt man das Gehalt mit einer Führungskraft? Die kurze Antwort: mit einem vorab festgelegten Band, einem Gesamtpaket statt einer einzelnen Zahl und einer klaren Linie, wo Sie nachgeben und wo nicht. Wer ohne diese Vorbereitung ins Gespräch geht, verhandelt gegen sich selbst, weil jede spontane Zusage das Budget verschiebt. Dieser Ratgeber richtet sich an die Arbeitgeberseite, also an Geschäftsführer, Gesellschafter und Personalverantwortliche, die eine Führungsposition besetzen. Als Orientierung dienen die Verdienstdaten des Statistischen Bundesamts und die Forschung zu Verhandlungen. Zahlen zu Münker & Partner oder zu eigenen Mandaten nennen wir nicht.
Man verhandelt es in drei Schritten: erst intern Band und Grenzen klären, dann im Gespräch das Gesamtpaket besprechen und am Ende die Einigung schriftlich absichern. Die Reihenfolge ist entscheidend. Wer das Gehaltsband erst im Gespräch festlegt, entscheidet unter Zeitdruck und im Eindruck der Person, die ihm gegenübersitzt.
Im Gespräch selbst gilt, dass beide Seiten etwas wollen. Die Führungskraft will eine Aufgabe und ein faires Angebot, Sie wollen die Besetzung und ein tragbares Budget. Gute Verhandlungen führen nicht zum Sieger, sondern zu einer Einigung, die nach dem Start noch trägt. Eine Einigung sollte für beide Seiten tragfähig sein.
Für die Einordnung des Niveaus lohnt der Blick auf die Statistik: Nach der Verdiensterhebung des Statistischen Bundesamts lag der mittlere Bruttojahresverdienst von Vollzeitbeschäftigten 2025 bei 54.066 Euro einschließlich Sonderzahlungen. Die obersten 10 Prozent erreichten 100.719 Euro oder mehr, das oberste 1 Prozent 219.110 Euro oder mehr (Destatis, Pressemitteilung Nr. 113 vom 1. April 2026). Das sind Werte für alle Vollzeitbeschäftigten, keine Führungsgehälter. Sie zeigen die Schwellen des Gesamtmarkts und taugen als Hintergrund, nicht als Maßstab für Ihr Angebot. Branchen- und positionsspezifische Werte finden Sie in unseren Ratgebern Vergütung von Führungskräften im Mittelstand und Geschäftsführer-Gehalt im Mittelstand.
Legen Sie ein Band mit drei Punkten fest: den Einstiegswert, den Sie anbieten wollen, den Zielwert, mit dem Sie rechnen, und die Obergrenze, die Sie nicht überschreiten. Alle drei halten Sie schriftlich fest und stimmen sie mit denen ab, die mitentscheiden. Ohne diese Abstimmung drohen Nachverhandlungen innerhalb des eigenen Hauses.
Das Band entsteht aus drei Quellen. Erstens aus der Position selbst: Verantwortung, Führungsspanne, Budgetverantwortung und der Beitrag zum Ergebnis. Der Ratgeber Anforderungsprofil für Führungskräfte hilft, diese Punkte sauber zu beschreiben. Zweitens aus dem internen Gefüge: Was verdienen vergleichbare Führungskräfte im Haus, und welche Signale sendet ein deutlich höheres Angebot an die bisherige Mannschaft? Drittens aus dem Markt. Hier helfen amtliche Zahlen wie die Verdiensterhebung und Gehaltsdaten aus Studien mit nachvollziehbarer Methodik.
Ein möglicher Fehler ist ein Band, das zu eng ist. Wer nur eine Zahl kennt, kann nicht verhandeln, sondern nur zusagen oder ablehnen. Ein anderer Fehler ist ein Budget, das nicht zur Position passt. Zeigt sich im Gespräch mit den ersten Kandidaten, dass das Band nicht trägt, sollten Sie das Anforderungsprofil oder das Budget anpassen und nicht das Gespräch ausdehnen.
Weil Führungskräfte nicht nur auf die Fixzahl schauen müssen und weil ein Paket Ihnen Spielraum gibt, ohne die Grundvergütung anzuheben. Zum Paket gehören das Fixum, eine variable Vergütung, Nebenleistungen wie Dienstwagen oder Mobilitätsbudget, Altersvorsorge, Urlaub und mobile Arbeit sowie Entwicklungsmöglichkeiten. Je nach Person haben diese Bausteine ein unterschiedliches Gewicht.
Wie unterschiedlich die Motive sein können, beschreibt unser Ratgeber Nebenleistungen für Führungskräfte. Neben Geld können Aufgabe, Gestaltungsspielraum und Entwicklung eine Rolle spielen.
Wichtig: Jede Zusage zum Paket sollte in Ihr Gesamtbudget eingerechnet sein. Rechnen Sie die Kosten pro Jahr zusammen, bevor Sie ein Angebot nennen, und lassen Sie die Rechtsfolgen von Vertragsklauseln, etwa bei variabler Vergütung oder Dienstwagen, juristisch prüfen.
Der erste genannte Betrag wirkt als Anker und zieht das spätere Ergebnis in seine Richtung. Galinsky und Mussweiler zeigten 2001 in drei Experimenten im Journal of Personality and Social Psychology, dass erste Angebote Ergebnisse beeinflussen (Galinsky und Mussweiler, 2001, Band 81, S. 657 bis 669). Das Program on Negotiation (PON) der Harvard-Universität schreibt, bei großer Unsicherheit hätten erste Angebote eine starke Ankerwirkung (Program on Negotiation, Harvard).
Für die Arbeitgeberseite heißt das: Wer das erste Angebot nennt, kann den Rahmen setzen. Das spricht dafür, mit einer Zahl aus Ihrem Band zu beginnen, statt die Vorstellung der Führungskraft abzuwarten. Die Experimente betrafen allerdings Verhandlungen zwischen Käufern und Verkäufern über einen Preis, und das Program on Negotiation rät dazu, erst Informationen zu sammeln, wenn die Gegenseite deutlich besser informiert ist. Übertragen auf Gehälter ist das unsere Einschätzung. Beginnen Sie aber nicht beim Einstiegswert, wenn Sie wissen, dass der Markt für diese Position eng ist. Wählen Sie den Anker so, dass das Angebot ernst genommen wird.
Die Forschung nennt zugleich Grenzen. In den Experimenten verschwand der Vorteil des ersten Angebots, wenn sich die Gegenseite auf die Alternativen des Gegenübers, dessen Untergrenze oder das eigene Ziel konzentrierte. Das Ergebnis hängt also auch davon ab, worauf sich die Beteiligten konzentrieren. Und beachten Sie: Es handelt sich um Verhandlungsexperimente. Sie liefern keine Garantie für den Einzelfall.
Legen Sie nach, wenn die Führungskraft mit Argumenten zur Position überzeugt, wenn Ihr Angebot unter dem Band liegt, das Sie selbst festgelegt haben, oder wenn der Mehrwert den Aufpreis klar übersteigt. Bleiben Sie bei Ihrer Linie, wenn die Forderung nur mit dem bisherigen Gehalt oder mit einem Gegenangebot begründet wird und nicht mit der Aufgabe.
Jedes Zugeständnis sollte an eine Gegenleistung gekoppelt sein: höheres Fixum gegen konkrete Ziele, Zusatzurlaub gegen eine längere Bindungszeit, Dienstwagen gegen einen anderen Baustein. So bleibt die Verhandlung ein Austausch und kein Nachgeben. Auf unerwartete Forderungen antworten Sie am besten mit einer Pause: „Das nehme ich mit und melde mich bis zu einem festen Termin.“ Das gibt Ihnen Zeit, mit den Entscheidern zu sprechen.
Sichern Sie sie, indem Sie nach der mündlichen Einigung zügig ein schriftliches Angebot oder den Vertragsentwurf versenden und mit der Führungskraft besprechen, wie sie mit einem Gegenangebot des bisherigen Arbeitgebers umgehen wird. Gerade in der Kündigungsphase kann der bisherige Arbeitgeber versuchen, die Person zu halten.
Sprechen Sie das offen an. Fragen Sie, was die Person zum Wechsel bewegt, und halten Sie diese Motive fest, denn ein höheres Gehalt muss sie nicht ändern. Der Ratgeber Gegenangebot an eine Führungskraft zeigt, wie Sie das Gespräch führen. Ebenso wichtig ist eine Abstimmung bis zum Antritt: Halten Sie zwischen Vertragsunterschrift und Start Kontakt. Mehr dazu in Kandidaten springen ab: Ursachen und Gegenmittel.
Wenn Sie eine Führungsposition besetzen und das Gehaltsgespräch vorbereiten wollen, finden Sie Informationen zu unserer Suche und Auswahl.
Eine einzelne Zahl gibt es nicht, denn sie hängt von Branche, Größe und Position ab. Als Hintergrund: Der Median der Vollzeit-Bruttojahresverdienste lag 2025 bei 54.066 Euro, die obersten 10 Prozent erreichten 100.719 Euro oder mehr (Destatis, April 2026). Das sind Werte für alle Vollzeitbeschäftigten, keine Führungsgehälter.
Das spricht dafür: In den Experimenten von Galinsky und Mussweiler (2001) wirkten erste Angebote als Anker. Das Program on Negotiation rät allerdings, bei deutlich besser informierter Gegenseite erst Informationen zu sammeln. Übertragen auf Gehälter ist das eine Einschätzung. Der Effekt hat Grenzen: In den Experimenten verschwand er, wenn sich die Gegenseite auf Alternativen, Untergrenze oder das eigene Ziel konzentrierte.
Fixum, variable Vergütung, Nebenleistungen wie Dienstwagen oder Mobilitätsbudget, Altersvorsorge, Urlaub, mobile Arbeit und Entwicklungsmöglichkeiten. Das Paket sollte mehr als Geld enthalten, weil Aufgabe, Gestaltungsspielraum und Weiterbildung bei der Entscheidung mitzählen. Rechnen Sie alle Bausteine in Ihr Jahresbudget ein, bevor Sie ein Angebot nennen.
Wenn das Argument aus der Aufgabe stammt, etwa nachweisbar mehr Erfahrung, als Ihr Anforderungsprofil verlangt, und wenn die Forderung in Ihr festgelegtes Band passt. Koppeln Sie jedes Zugeständnis an eine Gegenleistung wie konkrete Ziele oder eine längere Bindung. Forderungen über der Obergrenze lehnen Sie ab oder lösen Sie über das Paket.
Sprechen Sie es vor der Kündigung offen an und fragen Sie nach den Wechselmotiven, denn ein höheres Gehalt muss sie nicht ändern. Senden Sie nach der mündlichen Einigung zügig das schriftliche Angebot und halten Sie bis zum Antritt Kontakt. So verringern Sie das Risiko, dass die Person abspringt.
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Orientieren Sie sich an Verantwortung, internem Gefüge und Marktdaten wie der Destatis-Verdiensterhebung (2025: obere 10 Prozent ab 100.719 Euro). Ein Band deutlich unter dem Markt kann die Suche erschweren, ein Band deutlich darüber Spannungen im bestehenden Team erzeugen.
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