Wann lohnt sich Key Account Management für Mittelständler? Sobald wenige Kunden einen großen Teil Ihres Umsatzes tragen, auf Kundenseite mehrere Bereiche und Standorte mitentscheiden und der Verlust eines dieser Kunden Ihr Unternehmen spürbar treffen würde. Key Account Management bedeutet, solche Schlüsselkunden mit eigener Verantwortung, eigenem Plan und Rückendeckung der Geschäftsführung zu betreuen. Eine Befragung von 568 europäischen B2B-Lieferanten verbindet die Ausrichtung auf Key Accounts mit Markt- und Finanzerfolg, eine zweite Studie zeigt, dass mehrere Gestaltungen zu hoher Wirksamkeit führen können. Dieser Ratgeber erklärt, woran Sie den richtigen Zeitpunkt erkennen, wie Sie Schlüsselkunden auswählen, was ein Key Account Manager leisten muss und wie Sie die Einführung im Mittelstand angehen.
Key Account Management lohnt sich, wenn Ihr Umsatz stark auf wenige Kunden konzentriert ist und diese Kunden komplex einkaufen. Die Haas School of Business der UC Berkeley beschreibt einen konzentrierten Kundenstamm zum Beispiel so: Wenige Kunden machen den größten Teil des Nettoumsatzes aus.
Eine solche Konzentration ist nicht per se ein Nachteil. Eine 2012 in The Accounting Review veröffentlichte Studie von Panos Patatoukas, über die die Haas School berichtet, kam zu dem Ergebnis, dass Lieferanten mit wenigen, aber großen Kunden eine höhere Leistung erzielten als Unternehmen mit breiter verteiltem Kundenstamm. Gemessen wurde das an Profitabilität und Börsenbewertung, die Bruttomargen fielen allerdings niedriger aus. Für den Mittelstand ist die Kernaussage nützlich: Große Kunden können sehr wertvoll sein. Damit dieser Wert erhalten bleibt, sollte die Beziehung bewusst geführt werden.
Genau dafür ist Key Account Management da. Anzeichen, dass der Zeitpunkt gekommen ist:
Treffen mehrere Punkte zu, ist die Frage nicht mehr, ob Sie Ihre wichtigsten Kunden gesondert betreuen, sondern wie systematisch das geschieht. Als kleine und mittlere Unternehmen gelten nach der KMU-Definition des IfM Bonn Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Jahresumsatz.
Der Außendienst arbeitet in der Breite, Key Account Management in der Tiefe. Ein Außendienstmitarbeiter betreut viele Kunden in einem Gebiet, gewinnt Neukunden und sichert laufende Aufträge. Ein Key Account Manager verantwortet wenige Kunden vollständig und plant mit ihnen über mehrere Jahre.
| Merkmal | Außendienst | Key Account Management |
|---|---|---|
| Zahl der Kunden | viele, nach Gebiet | wenige, nach Bedeutung |
| Zeithorizont | laufende Aufträge | mehrjährige Entwicklung |
| Ansprechpartner beim Kunden | Einkauf und Fachabteilung | Einkauf, Technik, Qualität, Geschäftsführung |
| Arbeitsmittel | Besuchsplanung, Angebote | schriftlicher Kundenplan, Jahresgespräche |
| Steuerung über | Umsatz und Neukunden | Entwicklung von Umsatz und Deckungsbeitrag je Kunde |
Wichtig ist die Abgrenzung im Alltag. Wenn der Key Account Manager zusätzlich ein volles Gebiet betreut, frisst das Tagesgeschäft die strategische Arbeit. Legen Sie deshalb schriftlich fest, welche Kunden aus dem Gebiet herausgelöst werden und wer welche Aufgaben übernimmt. Wie Sie die Rollen im Vertrieb insgesamt ordnen, beschreibt unser Ratgeber Vertriebsteam aufbauen.
Sie wählen Schlüsselkunden nach Bedeutung und Potenzial aus, nicht nur nach dem Umsatz des Vorjahres. Ein Kunde mit hohem Umsatz und geringem Deckungsbeitrag kann weniger wertvoll sein als ein mittelgroßer Kunde, der in neue Produktlinien wächst. Hilfreich ist eine kleine Bewertungsmatrix mit wenigen, klar definierten Kriterien:
Bewerten Sie jeden Kandidaten anhand dieser Kriterien gemeinsam mit Vertrieb, Geschäftsführung und Controlling. Nur wer in mehreren Kriterien hoch liegt, wird Key Account. Starten Sie mit wenigen Kunden, damit die Betreuung wirklich intensiver ausfällt als bisher. Eine zu lange Liste verwässert das Konzept, weil am Ende doch wieder alle Kunden gleich behandelt werden.
Die Auswahl gehört in die übergeordnete Vertriebsplanung. Welche Kundengruppen Sie wie bearbeiten, legen Sie am besten in einer Vertriebsstrategie fest, bevor einzelne Kunden in die neue Betreuung wechseln.
Der Key Account Manager ist der Unternehmer im Unternehmen für seine Kunden. Er verantwortet den Kundenplan, koordiniert alle internen Bereiche, die für den Kunden arbeiten, und ist erster Ansprechpartner auf Entscheiderebene. Die Befragung von 568 europäischen B2B-Lieferanten von Fakhreddin, Foroudi und Kooli unterscheidet dabei zwei Arten von Fähigkeiten, die eine Ausrichtung auf Key Accounts laut Studie signifikant beeinflusst: Beziehungsfähigkeiten und Fähigkeiten im Key Account Management selbst. Beide braucht die Person, die diese Kunden verantwortet.
Daraus folgt ein anspruchsvolles Profil. Gute Key Account Manager verbinden Verhandlungsgeschick mit Geduld, verstehen die Wirtschaftlichkeit ihrer Kunden und können intern führen, ohne disziplinarischer Vorgesetzter zu sein. Nicht jeder starke Verkäufer eignet sich dafür. Wer schnell abschließt, ist nicht automatisch der Richtige für Beziehungen, die über Jahre wachsen sollen. Worauf Sie bei der Auswahl im Vertrieb achten sollten, zeigt unser Ratgeber Vertriebsmitarbeiter richtig auswählen.
Ebenso wichtig ist die Rückendeckung von oben. Bei Jahresgesprächen mit Schlüsselkunden sollte die Geschäftsführung präsent sein, und Konflikte zwischen Key Account und Produktion oder Logistik müssen schnell entschieden werden. Wenn Sie die Vertriebsleitung neu besetzen, gehört Erfahrung mit Key Accounts ins Anforderungsprofil, wie wir im Ratgeber Vertriebsleiter finden beschreiben.
Sie führen Key Account Management am besten schrittweise ein: erst Kriterien und Auswahl, dann Rollen und Kundenpläne, danach Kennzahlen und Abläufe. Ein festes Standardmodell gibt es nicht. Eine Untersuchung in Industrial Marketing Management (2022) auf Basis einer Befragung von 221 Key Account Managern fand mehrere Kombinationen formaler und informeller Gestaltungselemente, die zu hoher Wirksamkeit führen. Mehr Formalien sind also nicht automatisch besser. In der Befragung der 568 B2B-Lieferanten schwächte Formalisierung sogar den Effekt der Key-Account-Ausrichtung auf die Beziehungsfähigkeiten ab.
Für den Mittelstand heißt das: Kopieren Sie nicht die Struktur eines Konzerns, sondern bauen Sie, was zu Ihrer Größe passt. Ein möglicher Ablauf:
Wie lange die Einführung dauert, hängt von der Zahl der Kunden und Ihrer bisherigen Vertriebsorganisation ab. Damit die neuen Abläufe im Alltag halten, sollten sie in Ihren Vertriebsprozess eingebaut werden und nicht als Nebenprojekt laufen.
Sie erkennen den Erfolg an der Entwicklung Ihrer Schlüsselkunden über mehrere Jahre, nicht am Umsatz eines Quartals. Die in Industrial Marketing Management veröffentlichte Auswertung von Fakhreddin, Foroudi und Kooli auf Basis der Befragungsdaten von 568 europäischen B2B-Lieferanten beschreibt die Wirkungskette: Eine Ausrichtung auf Key Accounts beeinflusst Beziehungs- und Key-Account-Fähigkeiten, diese führen zu Differenzierungsvorteilen und wirksamerem Key Account Management, und beides steigert Markt- und Finanzerfolg.
Messen Sie deshalb Kennzahlen, die diese Kette abbilden:
Passen Sie auch die Vergütung an. Ein Key Account Manager, der nur nach kurzfristigem Umsatz bezahlt wird, hat wenig Anlass, in langfristige Beziehungen zu investieren. Hinweise zur Gestaltung finden Sie im Ratgeber Provisionsmodelle im Vertrieb, die passenden Messgrößen im Beitrag zu Kennzahlen im B2B-Vertrieb. Wenn Sie Key Account Management neu aufsetzen wollen, finden Sie Ansprechpartner in unserer Vertriebsberatung.
Entscheidend ist nicht die Größe, sondern die Kundenstruktur. Auch ein kleines oder mittleres Unternehmen nach der KMU-Definition des IfM Bonn, also mit weniger als 500 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Umsatz, kann profitieren, wenn wenige Kunden einen großen Umsatzanteil tragen und dort viele Personen an Kaufentscheidungen beteiligt sind.
Nicht unbedingt. In einer Befragung von 568 europäischen B2B-Lieferanten schwächte Formalisierung den Effekt der Key-Account-Ausrichtung auf die Beziehungsfähigkeiten ab. Für den Mittelstand heißt das: klare Verantwortung und ein schriftlicher Kundenplan je Schlüsselkunde, aber keine Formularwelt, die Zeit vom Kunden abzieht. Prüfen Sie jede neue Vorgabe auf ihren Nutzen.
Nicht zwingend. Ein festes Standardmodell gibt es nicht: Eine Studie in Industrial Marketing Management von 2022 mit 221 befragten Key Account Managern fand mehrere Kombinationen formaler und informeller Gestaltungselemente, die zu hoher Wirksamkeit führen. Im Mittelstand kann zum Start eine klar benannte Person mit Rückendeckung der Geschäftsführung genügen.
Sie birgt Risiken, ist aber nicht automatisch schlecht. Eine Studie, über die die Haas School of Business 2012 berichtete, fand bei Lieferanten mit wenigen großen Kunden eine höhere Leistung als bei Firmen mit breiter verteiltem Kundenstamm, gemessen an Profitabilität und Börsenbewertung. Key Account Management hilft, solche Beziehungen bewusst zu steuern.
Die Befragung von 568 europäischen B2B-Lieferanten unterscheidet Beziehungsfähigkeiten und Fähigkeiten im Key Account Management selbst; diese führen dort zu Differenzierungsvorteilen und wirksamerem Key Account Management. Praktisch heißt das: Verhandlungsgeschick, Geduld, Verständnis für die Wirtschaftlichkeit des Kunden und die Fähigkeit, interne Bereiche auch ohne Weisungsbefugnis zu koordinieren.
An Umsatz, Deckungsbeitrag und Lieferanteil je Schlüsselkunde über mehrere Jahre. Eine in Industrial Marketing Management veröffentlichte Befragung von 568 europäischen B2B-Lieferanten zeigt, dass eine Ausrichtung auf Key Accounts über Beziehungs- und Key-Account-Fähigkeiten und Differenzierung zu höherem Markt- und Finanzerfolg führt. Vergleichen Sie Ihre Werte mit dem Zeitraum vor der Einführung.
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