Wie erfährt man per Kundenbefragung, warum B2B-Kunden kaufen? Am zuverlässigsten, indem Sie Kunden nach einer konkreten Entscheidung in eigenen Worten schildern lassen, was den Ausschlag gab, und zwar Gewinner wie Verlierer. Ein Fragebogen mit vorgegebenen Antworten kann leicht nur das, was Sie selbst vermutet haben. Dieser Ratgeber zeigt, wann Interviews und wann Fragebögen sinnvoll sind, wen Sie ansprechen, wie Sie Gespräche nach gewonnenen und verlorenen Angeboten führen, wie Sie Kennzahlen wie den Net Promoter Score einordnen und wie Sie aus den Antworten Positionierung und Vertrieb verbessern.
Sie lohnt sich, weil im B2B Kaufgründe selten dort liegen, wo Anbieter sie vermuten. Intern entsteht schnell ein Bild: Wir gewinnen über Qualität, wir verlieren über den Preis. Ob das stimmt, weiß nur der Kunde. In Ihren Zahlen steht, dass ein Auftrag kam oder ausblieb, nicht warum.
Hinzu kommt, dass B2B-Entscheidungen meist mehrere Personen betreffen: Einkauf, Fachabteilung, Geschäftsführung, manchmal die IT. Jede Rolle hat eigene Gründe. Eine Befragung, die nur die Person im Blick hat, mit der Ihr Vertrieb ohnehin spricht, zeichnet deshalb ein schiefes Bild. Wie Sie die Wirkung Ihres Marketings insgesamt beobachten, beschreibt der Ratgeber Marketingerfolg messen im Mittelstand. Hier geht es um etwas anderes: die Methode, Wissen über das Kaufverhalten Ihrer Kunden überhaupt erst zu gewinnen.
Der Nutzen zeigt sich an drei Stellen. Ihre Positionierung wird belegbar, weil Sie Aussagen aus Kundenmund haben statt Annahmen. Ihr Vertrieb erfährt, an welchen Stellen Angebote kippen. Und Ihre Website und Ihre Angebote können die Worte aufgreifen, die Kunden selbst verwenden. Die Grundlagen der Positionierung finden Sie im Beitrag B2B-Marketing im Mittelstand.
Für die Frage nach dem Warum eignet sich das Interview besser, für die Frage nach dem Wie viele der Fragebogen. Das Interview lässt Nachfragen zu: Sagt ein Kunde „der Preis war entscheidend“, können Sie klären, ob er den Listenpreis, die Gesamtkosten oder die Zahlungsbedingungen meinte. Ein Fragebogen kann das nicht, er bindet den Befragten an Ihre Antwortvorgaben.
Der Fragebogen hat dafür andere Stärken. Er erreicht mehr Kunden mit weniger Aufwand und eignet sich, um Gründe zu gewichten, die Sie zuvor in Interviews gefunden haben. Sinnvoll ist daher eine zweistufige Reihenfolge:
Halten Sie den Fragebogen kurz. Jede zusätzliche Frage senkt die Chance, dass Kunden ihn vollständig beantworten, und jede Frage, deren Antwort Sie nicht nutzen werden, ist überflüssig.
Befragen Sie Personen, die die Entscheidung getroffen oder maßgeblich beeinflusst haben, und das möglichst bald nach dem Abschluss. Die Erinnerung an Abwägungen verblasst schnell, und später werden Entscheidungen im Rückblick geglättet. Ein Gespräch einige Wochen nach der Entscheidung liefert oft genauere Antworten als eines nach einem Jahr.
Bilden Sie bewusst verschiedene Gruppen:
Wichtig ist, wer die Gespräche führt. Wenn der betreuende Vertriebsmitarbeiter fragt, fällt Kunden offene Kritik womöglich schwerer. Besser eignen sich Personen, die nicht am Verkauf beteiligt waren, etwa die Geschäftsführung oder eine externe Person. Kündigen Sie das Gespräch als Lernanliegen an und nicht als Verkaufsgespräch.
Ein Gewonnen-Verloren-Gespräch ist ein kurzes, strukturiertes Interview nach einem entschiedenen Angebot, bei dem Sie den Entscheidungsweg rekonstruieren. Es ist eine besonders aufschlussreiche Form der Kundenbefragung, weil es an einem konkreten Fall ansetzt. Die Verloren-Seite wird leicht ausgelassen, obwohl sie wichtige Hinweise auf Schwächen liefern kann.
Gehen Sie in drei Schritten vor. Zuerst die Vorgeschichte: Wodurch wurde das Problem akut, und wer hat die Suche angestoßen? Dann der Vergleich: Welche Anbieter wurden betrachtet, welche Kriterien zählten, und woran wurde das Angebot gemessen? Zuletzt die Entscheidung: Was gab den Ausschlag, und was hätte das Ergebnis verändert?
Einige Grundregeln für die Fragetechnik:
Wie Sie mit offenen Angeboten umgehen, bevor es zur Entscheidung kommt, beschreibt der Ratgeber Angebote nachfassen. Die Gespräche danach ergänzen das Nachfassen: Das eine erhöht die Abschlusschance, das andere liefert das Wissen für künftige Angebote.
Der Net Promoter Score misst, wie wahrscheinlich Kunden Sie weiterempfehlen, nicht, warum sie bei Ihnen kaufen. Frederick Reichheld stellte die Kennzahl im Dezember 2003 im Harvard Business Review vor: Kunden bewerten auf einer Skala von 0 bis 10, wie wahrscheinlich sie das Unternehmen weiterempfehlen. Der Wert ergibt sich aus dem Anteil der Befürworter abzüglich dem Anteil der Kritiker.
Die Kennzahl ist einfach zu erheben und zu vergleichen. Ihre Aussagekraft ist aber begrenzt. Keiningham, Cooil, Andreassen und Aksoy werteten im Journal of Marketing (2007) Längsschnittdaten von 21 Unternehmen aus, darunter mehr als 15.500 Interviews des Norwegischen Kundenzufriedenheitsbarometers, und konnten Reichhelds Behauptung, der Net Promoter sei anderen Messgrößen überlegen, nicht bestätigen. Das heißt nicht, dass die Kennzahl nutzlos wäre. Es heißt, dass sie allein nicht trägt.
Für Ihre Zwecke bedeutet das: Nutzen Sie den Score, wenn Sie einen Verlauf über Zeit beobachten wollen, und fragen Sie immer nach der Begründung der Bewertung. Aus „8 von 10“ lernen Sie nichts, aus dem Satz dahinter lernen Sie viel. Im B2B kommt hinzu, dass die Person, die antwortet, oft nicht die Person ist, die gekauft hat.
Indem Sie jede Aussage einem Verantwortlichen und einer Maßnahme zuordnen. Eine Befragung, deren Ergebnisse in einer Präsentation enden, hat ihren Zweck verfehlt. Sammeln Sie die Antworten zunächst nach Themen: Gründe für den Kauf, Gründe für Absagen, wiederkehrende Kritik, Formulierungen der Kunden.
Daraus entstehen drei Arten von Ergebnissen. Erstens Positionierung: Welche Gründe nennen Gewinner am häufigsten, und kommen sie auf Ihrer Website und in Ihren Angeboten vor? Zweitens Vertrieb: An welchen Stellen kippen Entscheidungen, und lässt sich dort ein Argument, ein Nachweis oder ein Angebotsbestandteil ergänzen? Drittens Produkt und Service: Welche wiederkehrende Kritik lässt sich beheben? Die strategische Einordnung finden Sie im Beitrag Marketingstrategie im Mittelstand, die Anpassung des Webauftritts im Ratgeber Website-Anfragen im B2B.
Geben Sie den Befragten eine Rückmeldung, was Sie aus ihren Antworten ändern. Das stärkt die Beziehung und erhöht die Bereitschaft, beim nächsten Mal wieder zu antworten. Beachten Sie bei personenbezogenen Daten die Grundsätze der DSGVO, insbesondere die Datenminimierung, und erheben Sie nur, was Sie wirklich auswerten. Das ist ein allgemeiner Hinweis und keine Rechtsberatung; für Ihren Einzelfall klären Sie die Anforderungen mit Ihrer Datenschutzberatung. Wenn Sie die Auswertung und die Umsetzung in Ihre Positionierung strukturieren wollen, begleitet Sie unsere Marketingberatung.
Eine feste Zahl gibt es nicht. Bei Interviews sprechen Sie so lange mit Kunden, bis sich keine neuen Gründe mehr zeigen; bei Fragebögen zählt die Rücklaufquote. Wichtiger als die Menge ist die Mischung aus Neukunden, Bestandskunden und verlorenen Interessenten sowie die Vielfalt der Rollen auf Kundenseite.
Im Interview können Sie nachfragen und Antworten in eigenen Worten festhalten, der Befragte ist nicht an Ihre Vorgaben gebunden. Reichheld stellte den Net Promoter 2003 vor; Keiningham et al. (2007) konnten dessen behauptete Überlegenheit mit Daten von über 15.500 Interviews nicht bestätigen.
Möglichst bald nach der Entscheidung, weil Beteiligte sich dann besser an Abwägungen erinnern. Nach mehreren Monaten werden Entscheidungen im Rückblick geglättet. Bereiten Sie die Fragen vor und kündigen Sie das Gespräch als Lernanliegen an, damit auch verlorene Interessenten bereit sind, offen zu antworten.
Er kann den Verlauf der Kundenbindung über Zeit zeigen. Als alleinige Kennzahl trägt er nicht sicher: Eine Studie im Journal of Marketing 71 (2007) mit 21 Unternehmen konnte die behauptete Überlegenheit gegenüber anderen Messgrößen nicht bestätigen. Fragen Sie deshalb immer nach der Begründung.
Sobald Sie personenbezogene Daten verarbeiten, etwa Namen und Kontaktdaten von Ansprechpersonen, gelten die Grundsätze der DSGVO, darunter die Datenminimierung. Erheben Sie nur, was Sie auswerten, und informieren Sie die Befragten. Das ist ein allgemeiner Hinweis, keine Rechtsberatung.
Idealerweise jemand, der nicht am Verkauf beteiligt war, etwa die Geschäftsführung oder eine externe Person. Dem betreuenden Vertriebsmitarbeiter fällt es womöglich schwerer, offene Kritik zu hören. Kündigen Sie das Gespräch als Lernanliegen an, und halten Sie fest, was gesagt wurde, ohne zu verteidigen oder zu verkaufen.
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