Die neue Bereichsleitung ist seit acht Wochen an Bord, die Stimmung ist freundlich, harte Ergebnisse liegen noch keine vor — und in fünf Monaten läuft die Probezeit aus. Wie führt man eine Führungskraft sicher durch diese Phase? Die kurze Antwort: mit messbaren Zielen, festen Zwischengesprächen und einer ehrlichen Zwischenbilanz deutlich vor Monat sechs. Der Bedarf ist real: Laut der softgarden-Studie „Erfolgreiches Onboarding 2026" kündigt jeder sechste neue Beschäftigte noch während der Probezeit, in 67,8 Prozent der Fälle wegen der Diskrepanz zwischen Erwartung und Jobrealität. Dieser Ratgeber zeigt, wie Sie diese Monate steuern statt sie verstreichen zu lassen.
Mit drei Bausteinen: messbaren Zielen für die ersten Monate, einem festen Gesprächsraster statt eines einzigen Abschlussgesprächs und einer schriftlichen Zwischenbilanz, die früh genug fällt, um noch reagieren zu können. Die Probezeit ist kein Beobachtungszeitraum, in dem man abwartet, ob es passt, sondern die Phase, in der Sie aktiv steuern.
Wichtig ist die Abgrenzung zur Einarbeitung. Der Einarbeitungsplan beantwortet die Frage, was die neue Führungskraft lernen und kennenlernen muss; dafür haben wir den 90 Tage umfassenden Onboarding-Plan aufgeschrieben. Die Probezeitsteuerung beantwortet die zweite Frage: Woran messen Sie, ob es funktioniert, und wann entscheiden Sie? Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe.
Aus unserer Mandatspraxis: Wo diese Trennung fehlt, endet die Probezeit in einem Gespräch, in dem beide Seiten zum ersten Mal ehrlich werden. Das ist zu spät für Korrekturen und zu früh für ein belastbares Urteil.
Selten an der Fachlichkeit, meist an Erwartungen und fehlender Rückendeckung. Die softgarden-Studie „Erfolgreiches Onboarding 2026" nennt als häufigsten Grund für frühe Kündigungen die Diskrepanz zwischen Erwartung und Jobrealität (67,8 Prozent), gefolgt von fehlendem strukturiertem Onboarding (60,6 Prozent) und fehlender Unterstützung durch Führungskräfte (58,3 Prozent). Jeder Sechste kündigt demnach noch in der Probezeit.
Bei Führungspositionen kommt ein Muster hinzu: Die neue Person soll etwas verändern, bekommt aber kein klares Mandat dafür. Sie stößt auf gewachsene Zuständigkeiten, findet in der zweiten Reihe stillen Widerstand und traut sich in Monat drei noch nicht, das offen anzusprechen. Wer als Geschäftsführung erst in Monat fünf davon erfährt, hat die Chance zur Korrektur verpasst.
Der dritte Faktor ist das Umfeld, das die neue Führungskraft vorfindet. Der Gallup Engagement Index 2025 weist für Deutschland aus, dass nur 10 Prozent der Beschäftigten emotional hoch gebunden sind und 13 Prozent innerlich gekündigt haben. Eine neue Führungskraft, die in ein solches Team startet, erreicht messbare Wirkung später als geplant — das gehört in die Zielsetzung, statt es ihr anzulasten. Wie Bindung entsteht, behandelt unser Ratgeber Mitarbeiterbindung von Führungskräften.
Ziele auf drei Ebenen, jeweils überprüfbar formuliert: Ergebnis, Prozess und Beziehung. Reine Ergebnisziele greifen zu kurz, weil eine Führungskraft in sechs Monaten selten eine Zahl allein dreht. Reine Beziehungsziele sind zu weich, um daran eine Entscheidung festzumachen.
Diese Ziele werden nicht in Monat vier erfunden, sondern in Woche eins schriftlich vereinbart. Wenn eine Eignungsdiagnostik im Auswahlprozess stattgefunden hat, liefert deren Bericht die Entwicklungsfelder gleich mit; wann sich eine solche externe Zweitmeinung zur Personalauswahl lohnt, haben wir separat aufgeschrieben. Das Anforderungsprofil aus der Suche bleibt dabei die Messlatte — mehr dazu unter Anforderungsprofil für Führungskräfte.
Vier Termine haben sich bewährt, jeder mit eigenem Zweck und jeder vorab im Kalender: nach 30, 60, 90 und 150 Tagen. Der Rhythmus stellt sicher, dass Probleme in dem Monat besprochen werden, in dem sie entstehen, und nicht in der Woche vor Ablauf der Frist.
Holen Sie zusätzlich strukturiertes Feedback aus dem Umfeld ein: aus dem eigenen Team, von Nachbarbereichen und von zwei bis drei internen Schnittstellen. Nicht als anonyme Bewertung, sondern als moderiertes Gespräch entlang derselben drei Zielebenen. Damit ersetzen Sie den Flurfunk durch belastbare Beobachtungen.
An Mustern, nicht an einzelnen Vorfällen. Ein schwacher Start ist normal, ein wiederkehrendes Muster über zwei Gesprächstermine hinweg ist ein Signal. Entscheidend ist die Frage, ob sich nach einem klar benannten Feedback etwas verändert hat. Wenn nicht, wird auch Monat sieben nichts ändern.
Ein früher Abbruch fühlt sich wie ein Scheitern an und ist trotzdem meist die günstigere Entscheidung. Was ein spätes Ende kostet, rechnet unser Ratgeber Kosten einer Fehlbesetzung vor: Neben den direkten Kosten steht der Wiederbeschaffungsaufwand, denn eine Nachbesetzung auf Führungsebene dauert mehrere Monate. Bei Besetzungen über eine Personalberatung greift zusätzlich die Nachbesetzungsgarantie, die genau diesen Fall abfedert.
Ebenso wichtig ist der umgekehrte Fall: Läuft es gut, sagen Sie es früh und deutlich. Neue Führungskräfte stehen in den ersten Monaten häufig noch mit ihrem alten Umfeld in Kontakt; wie Rückholversuche funktionieren, zeigt unser Beitrag zum Gegenangebot an eine Führungskraft.
Zwei Punkte prägen die Planung. Erstens: Ist eine Probezeit von höchstens sechs Monaten vereinbart, kann das Arbeitsverhältnis nach § 622 Abs. 3 BGB beidseitig mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden. Zweitens: Der allgemeine Kündigungsschutz nach § 1 KSchG greift erst, wenn das Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate bestanden hat, und nur in Betrieben oberhalb der Schwelle des § 23 KSchG.
Praktisch heißt das: Die Entscheidung muss deutlich vor dem Ende des sechsten Monats fallen, weil die zweiwöchige Frist noch innerhalb der Probezeit zugehen muss. Genau deshalb liegt der vierte Gesprächstermin bei Tag 150 und nicht bei Tag 175. Bei Führungskräften mit längeren vertraglichen Fristen oder Sonderregelungen verschiebt sich dieser Zeitpunkt entsprechend nach vorn.
Diese Darstellung ist eine allgemeine Einordnung und ersetzt keine Rechtsberatung; für den Einzelfall, insbesondere bei Organbestellungen, Aufhebungsverträgen oder Sonderkündigungsschutz, sollten Sie arbeitsrechtlichen Rat einholen. Was die Steuerung angeht, unterstützen wir Sie gern: Münker & Partner wurde 2019 gegründet und steht auch nach der Vertragsunterschrift bei Fragen zum Onboarding zur Verfügung. Wie der Aufbau einer belastbaren Führungsebene insgesamt gelingt, beschreibt unser Ratgeber zweite Führungsebene aufbauen.
In der Regel sechs Monate, das ist zugleich die gesetzliche Höchstdauer für die verkürzte Kündigungsfrist nach § 622 Abs. 3 BGB. Für Führungspositionen ist das knapp, weil messbare Wirkung selten vor Monat vier eintritt. Deshalb braucht die Phase feste Zwischentermine statt eines einzigen Abschlussgesprächs.
Ist eine Probezeit von höchstens sechs Monaten vereinbart, kann beidseitig mit zwei Wochen gekündigt werden (§ 622 Abs. 3 BGB). Die Kündigung muss innerhalb der Probezeit zugehen. Arbeitsverträge für Führungskräfte enthalten häufig abweichende Regelungen, die Vorrang haben können. Diese Angaben sind eine allgemeine Einordnung und ersetzen keine arbeitsrechtliche Beratung im Einzelfall.
Laut softgarden-Studie „Erfolgreiches Onboarding 2026" kündigt jeder Sechste noch während der Probezeit. Als Gründe nennen 67,8 Prozent die Diskrepanz zwischen Erwartung und Jobrealität, 60,6 Prozent fehlendes strukturiertes Onboarding und 58,3 Prozent mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte. Alle drei Ursachen liegen im Einflussbereich des Unternehmens, nicht der eingestellten Person.
Ziele auf drei Ebenen: zwei bis drei konkrete Ergebnisvorhaben mit Termin, beobachtbares Führungsverhalten wie regelmäßige Einzelgespräche und die Tragfähigkeit der Beziehungen zu Team, Geschäftsführung und Schlüsselkunden. Vereinbart werden sie in Woche eins schriftlich, nicht rückwirkend in Monat vier. Ergänzend gehört dazu, was bis wann fachlich verstanden sein muss.
Wenn sich ein klar benanntes Verhalten über zwei Gesprächstermine hinweg nicht verändert, das Team nach 90 Tagen weiter an der Führungskraft vorbei eskaliert oder die Erwartungslücke wächst. Die Entscheidung sollte um Tag 150 fallen, damit die zweiwöchige Frist noch innerhalb der sechs Monate zugeht.
Deutlich mehr, weil zu den direkten Kosten der Wiederbeschaffungsaufwand kommt: Eine Nachbesetzung auf Führungsebene dauert mehrere Monate, und laut IW Köln fehlten zuletzt 28.180 qualifizierte Fachkräfte in Führungsberufen. Der Bereich bleibt in dieser Zeit ohne stabile Führung.
Sie wollen die nächste Besetzung nicht dem Zufall überlassen?
Wir besetzen Führungspositionen im Mittelstand und begleiten die Einarbeitung über die Vertragsunterschrift hinaus — mit klarem Anforderungsprofil, strukturierter Auswahl und Check-ins während der Probezeit. Gegründet 2019, mit Sitz in Düsseldorf und einem Standort in München.
