Wie holen Sie Referenzen über einen Führungskandidaten richtig ein? Die kurze Antwort: nur mit Einwilligung des Kandidaten, nur bei Personen, die er benannt oder freigegeben hat, und mit einem strukturierten Leitfaden, der an das Anforderungsprofil der Stelle gekoppelt ist. Das Arbeitszeugnis ersetzt diesen Schritt nicht. In einer vom Bundesarbeitsgericht zitierten Auswertung von 802 Zeugnissen lagen 86,6 Prozent im Bereich gut oder sehr gut. Ein Referenzgespräch liefert dagegen, was kein Zeugnis enthält: konkrete Beobachtungen aus der Zusammenarbeit. Dieser Ratgeber zeigt, wen Sie fragen, welche Fragen belastbare Antworten bringen und woran Sie Beschönigung erkennen.
Referenzen liefern eine zusätzliche, unabhängige Perspektive auf das Verhalten eines Kandidaten, aber keine Entscheidung. In der klassischen Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998) erreichen Referenzchecks eine prädiktive Validität von r = .26. Die Neuauswertung von Sackett et al. (2022) hat diesen Wert mangels ausreichender Daten nicht neu geschätzt, stellt aber das strukturierte Interview mit r = .42 an die Spitze aller Auswahlverfahren; das unstrukturierte Gespräch kommt nur auf r = .19.
Für die Praxis heißt das: Das Referenzgespräch ist der letzte Prüfstein, nicht das Fundament. Seinen Wert entfaltet es dort, wo Interview und Diagnostik an Grenzen stoßen. Im Interview erleben Sie, wie sich ein Kandidat darstellt. Die Referenz beschreibt, wie er sich über Jahre verhalten hat: unter Druck, in Konflikten, nach Fehlern. Diese Verhaltensbeobachtung zählt auf Führungsebene besonders, weil dort eine Fehlbesetzung am teuersten ist. Welche Summen zusammenkommen, rechnet unser Ratgeber Kosten einer Fehlbesetzung vor.
Warum reicht das Arbeitszeugnis nicht? Weil es sprachlich gebunden ist. § 109 Abs. 2 GewO verlangt ein klar und verständlich formuliertes Zeugnis ohne versteckte Botschaften, die Rechtsprechung zusätzlich Wohlwollen. Das Ergebnis ist eine Notenverteilung, die kaum trennt. In einer Studie der Universität Erlangen-Nürnberg, die das Bundesarbeitsgericht im Urteil 9 AZR 584/13 zitiert, fielen 86,6 Prozent von 802 Zeugnissen gut oder sehr gut aus. Die Autoren folgerten, dem Zeugnis sei über die tatsächliche Leistungsfähigkeit kaum noch etwas zu entnehmen.
Hinzu kommt fehlende Systematik beim Lesen. In einer Befragung des Osnabrücker Psychologen Uwe P. Kanning (Personalmagazin 11/2020, 119 Personalverantwortliche) gaben 66 Prozent an, für die Auswertung von Zeugnissen gebe es keinerlei verbindliche Kriterien; nur in 3 Prozent der Fälle waren alle Kriterien vorgegeben. Ein strukturiertes Referenzgespräch schließt genau diese Lücke.
Holen Sie Referenzen nur mit vorheriger Einwilligung des Kandidaten ein und nur bei Personen, die er benannt oder freigegeben hat. Eine eigene Vorschrift für Referenzen gibt es nicht. Die IHK Region Stuttgart weist darauf hin, dass über die Zulässigkeit von Nachfragen beim früheren Arbeitgeber noch nicht abschließend entschieden ist, und empfiehlt deshalb die Einwilligung. Bewerber gelten datenschutzrechtlich als Beschäftigte (§ 26 Abs. 8 BDSG).
Für die Einwilligung gibt § 26 Abs. 2 BDSG die Form vor: schriftlich oder elektronisch, freiwillig, mit Hinweis auf Zweck und Widerrufsrecht. Nach Art. 7 DSGVO müssen Sie die Einwilligung nachweisen können, und der Kandidat kann sie jederzeit widerrufen. Seit dem EuGH-Urteil C-34/21 vom 30. März 2023 ist umstritten, wie weit § 26 Abs. 1 BDSG noch als eigene Rechtsgrundlage trägt. Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Baden-Württemberg stellt klar, dass die Vorschrift nichts legitimieren kann, was nicht schon nach Art. 6 DSGVO zulässig ist. Die Einwilligung ist damit der sichere Weg.
Dieser Abschnitt ersetzt keine Rechtsberatung. Stimmen Sie Ihr Einwilligungsformular im Zweifel mit Ihrem Datenschutzbeauftragten ab. Wie die vertrauliche Ansprache von Kandidaten rechtlich einzuordnen ist, beschreibt unser Ratgeber zur Rechtslage der Direktansprache.
Fragen Sie in erster Linie den früheren direkten Vorgesetzten. Nur er hat Leistung, Zielerreichung und Führungsverhalten über längere Zeit aus der Verantwortungsperspektive beobachtet. Kollegen auf gleicher Ebene erleben die Person vor allem als angenehmen oder schwierigen Mitspieler; ihre Auskunft ist meist freundlich, aber wenig trennscharf.
Bei Führungskräften lohnt ein zweiter Blickwinkel: eine Person aus dem Team, das der Kandidat geführt hat. Wer wissen will, wie jemand führt, fragt am besten die Geführten. Bei Geschäftsführern kommt ein Mitglied des Beirats oder des Gesellschafterkreises hinzu, denn dort zeigt sich, wie jemand mit Kontrolle, Berichtspflichten und abweichenden Meinungen umgeht. In Familienunternehmen ist das ein zentraler Punkt, wie unser Ratgeber Fremdgeschäftsführer im Familienunternehmen zeigt.
Ein praktischer Hinweis: Bitten Sie den Kandidaten, seine Referenzpersonen vorab zu informieren. Das erhöht die Gesprächsbereitschaft und ist zugleich ein erster Test. Wer für eine zentrale Station keinen einzigen früheren Vorgesetzten benennen kann oder will, sollte dafür eine schlüssige Erklärung haben.
Belastbar sind Fragen nach konkretem, beobachtetem Verhalten, abgeleitet aus dem Anforderungsprofil der Stelle. Das Prinzip ist dasselbe wie beim strukturierten Vorstellungsgespräch: gleiche Fragen für alle Referenzgeber, feste Reihenfolge, Notizen direkt im Gespräch. Allgemeine Fragen wie „Wie war sie so?“ erzeugen allgemeine Antworten.
Ein bewährter Leitfaden für 20 bis 30 Minuten folgt fünf Blöcken:
Die Frage nach Entwicklungsfeldern ist bewusst nach vorn formuliert. Auf die Frage nach Schwächen blocken viele Referenzgeber ab. Nach dem Unterstützungsbedarf gefragt, beschreiben sie oft recht genau, wo es hakt. Die Wiedereinstellungsfrage am Ende ist die ehrlichste des Gesprächs, weil sie eine Entscheidung verlangt und keine Beschreibung.
Verknüpfen Sie die Fragen mit den offenen Hypothesen aus Ihrem Auswahlverfahren. Hat die Eignungsdiagnostik mit dem BIP etwa eine geringe Durchsetzungsstärke gezeigt, fragen Sie gezielt nach Situationen, in denen Durchsetzung gefordert war. So wird die Referenz vom Pflichttermin zum Prüfinstrument.
Beschönigung erkennen Sie weniger am Inhalt als an der Form: an Superlativen ohne Beispiel, an auffälligen Pausen, an Themen, die umschifft werden. Referenzgeber sind in einer schwierigen Lage. Sie wollen fair sein, fürchten rechtliche Folgen und möchten dem früheren Mitarbeiter nicht schaden. Deshalb sagen sie selten etwas Falsches, lassen aber manches weg.
Das wirksamste Mittel gegen Beschönigung ist der Abgleich: Erst wenn zwei unabhängige Referenzen dasselbe Muster beschreiben, wird aus einer Aussage ein Befund. Widersprechen sich die Bilder, liegt die Erklärung meist in der Rolle der Befragten. Der Vorgesetzte sieht die Ergebnisse, das Team sieht den Weg dorthin.
Achten Sie dabei auch auf Ihre eigenen Wahrnehmungsfallen. Wer vom Kandidaten bereits überzeugt ist, hört in der Referenz vor allem Bestätigung. Dieser Bestätigungsfehler gehört zu den häufigsten Beurteilungsfehlern in der Personalauswahl. Legen Sie deshalb vor dem Gespräch schriftlich fest, welche Aussage Ihre Entscheidung verändern würde.
Referenzen gehören an das Ende des Auswahlprozesses: nach dem letzten Interview und vor dem Vertragsangebot, und nur für die ein bis zwei Kandidaten in der engsten Wahl. Früher eingeholt, belasten sie Referenzgeber mit Anfragen zu Kandidaten, die ohnehin ausscheiden, und gefährden die Vertraulichkeit einer laufenden Suche.
Wer die Gespräche führt, ist eine Frage der Neutralität. Der künftige Vorgesetzte ist befangen, weil er sich meist schon entschieden hat. Eine Personalberatung führt Referenzgespräche als festen Teil der Suche, mit identischem Leitfaden für alle Finalisten und schriftlicher Zusammenfassung. Bei Münker & Partner verknüpfen wir die Ergebnisse mit strukturierten Interviews und der Eignungsdiagnostik nach dem Bochumer Inventar. Wie der gesamte Ablauf aussieht, beschreibt unsere Leistung Suche und Auswahl.
Und nach der Entscheidung? Die Hinweise aus den Referenzen sind der beste Ausgangspunkt für die Einarbeitung. Wo zwei Referenzgeber Unterstützungsbedarf sehen, sollte der Einarbeitungsplan ansetzen, ebenso die Gespräche in der Probezeit von Führungskräften. Wer vor der finalen Entscheidung unsicher bleibt, kann eine unabhängige Zweitmeinung zur Personalauswahl einholen.
Davon ist abzuraten. Die IHK Region Stuttgart weist darauf hin, dass die Zulässigkeit von Nachfragen beim früheren Arbeitgeber nicht abschließend geklärt ist, und empfiehlt die vorherige Einwilligung. Nach § 26 Abs. 2 BDSG erfolgt sie schriftlich oder elektronisch, nach Art. 7 DSGVO ist sie jederzeit widerrufbar.
Zwei bis drei Referenzen aus mindestens zwei beruflichen Stationen sind ein guter Standard. Erst wenn zwei unabhängige Auskunftspersonen dasselbe Verhaltensmuster beschreiben, entsteht ein belastbarer Befund. Eine einzelne Referenz bleibt ein Eindruck, zumal Referenzchecks nach Schmidt und Hunter (1998) nur eine Validität von r = .26 erreichen.
Vorrangig den früheren direkten Vorgesetzten, weil er Leistung und Zielerreichung aus der Verantwortungsperspektive kennt. Bei Führungskräften ergänzt eine Person aus dem geführten Team das Bild, bei Geschäftsführern ein Beiratsmitglied. Kollegen auf gleicher Ebene urteilen meist freundlich, aber wenig trennscharf. Stationen aus den letzten fünf Jahren sind am aussagekräftigsten.
Zeugnisse müssen nach § 109 GewO klar formuliert und nach der Rechtsprechung wohlwollend sein. Das Ergebnis trennt kaum: In einer vom Bundesarbeitsgericht zitierten Studie der Universität Erlangen-Nürnberg waren 86,6 Prozent von 802 Zeugnissen gut oder sehr gut. Konkretes Führungsverhalten erfahren Sie deshalb nur im persönlichen Referenzgespräch.
Ein Leitfaden für 20 bis 30 Minuten deckt fünf Blöcke ab: Kontext der Zusammenarbeit, erreichte Ergebnisse, Führungsverhalten in konkreten Situationen, Entwicklungsfelder und die Wiedereinstellungsfrage. Stellen Sie allen Referenzgebern dieselben Fragen in derselben Reihenfolge. Das Prinzip entspricht dem strukturierten Interview, das laut Sackett et al. (2022) r = .42 erreicht.
Am Ende: nach dem letzten Interview und vor dem Vertragsangebot, nur für die ein bis zwei Finalisten. So bleiben Referenzgeber unbelastet und die Vertraulichkeit der Suche gewahrt. Bei einer Suchdauer von 12 bis 18 Wochen im Mittelstand sollten Sie für die Gespräche einige Tage einplanen, denn Referenzgeber sind selten sofort erreichbar.
Sie möchten Ihre Finalisten fundiert prüfen lassen?
Wir führen Referenzgespräche als festen Teil jeder Suche, verknüpft mit strukturierten Interviews und der Eignungsdiagnostik nach dem Bochumer Inventar. Inhabergeführt, gegründet 2019, mit Standorten in Düsseldorf und München.
