Wie setzt man ein Führungsteam richtig zusammen? Die kurze Antwort: von den Aufgaben her, nicht von den Personen. Zuerst klären Sie, welche Entscheidungen das Team in den nächsten Jahren treffen muss, dann welche Kompetenzen und Arbeitsstile dafür fehlen, und erst danach, wer diese Lücken füllt. Das Ziel ist Ergänzung statt Ähnlichkeit. Das hat Gewicht: Laut Gallup erklären Führungskräfte mindestens 70 Prozent der Unterschiede im Engagement ihrer Teams. Wer das Führungsteam falsch zusammensetzt, vervielfacht den Fehler also über alle Ebenen darunter. Dieser Ratgeber zeigt, worauf es bei der Neu- oder Umbesetzung eines Führungsteams im Mittelstand ankommt und wie Diagnostik auf Teamebene die Entscheidung absichert.
Ein Führungsteam setzen Sie richtig zusammen, indem Sie es als System planen und nicht als Summe guter Einzelbesetzungen. Die Metaanalyse von Bell et al. (2011) im Journal of Management zeigt: Unterschiede im fachlichen Hintergrund gehen mit besserer Teamleistung sowie mehr Kreativität und Innovation einher, bei Top-Management-Teams zusätzlich Unterschiede im Bildungshintergrund. Gleichförmigkeit ist also kein neutraler Zustand, sie kostet Leistung.
In der Praxis bewähren sich vier Schritte, die bewusst in dieser Reihenfolge laufen:
Wie so ein Profil konkret aussieht, zeigt unser Ratgeber zum Anforderungsprofil für Führungskräfte. Wichtig ist hier nur der Perspektivwechsel: Die Frage lautet nicht „Wer ist der beste Kandidat?", sondern „Wer macht dieses Team besser?".
Klone sind ein Risiko, weil ein Team aus ähnlichen Köpfen dieselben blinden Flecken teilt und Fehler nicht mehr korrigiert. Die Forschung zur Teamvielfalt, zusammengefasst bei Bell et al. (2011), findet Leistungsvorteile gerade dort, wo Teammitglieder unterschiedliche fachliche Wege mitbringen. Wer immer wieder dieselbe Art Mensch einstellt, verzichtet auf diesen Effekt.
Der Hang zum Klonen ist menschlich. In Auswahlgesprächen wirkt Ähnlichkeit sympathisch, man versteht sich schnell, die Chemie stimmt. Diese Ähnlichkeitsverzerrung gehört zu den bekanntesten Urteilsfehlern in der Personalauswahl; mehr dazu in unserem Beitrag über Beurteilungsfehler in der Personalauswahl. Im Führungsteam wiegt er doppelt, weil die Entscheider sich den eigenen Nachbarn am Tisch aussuchen.
Auch demografisch ist die Lage in Deutschland eindeutig: Laut Statistischem Bundesamt waren 2024 nur 29,1 Prozent der Führungskräfte Frauen, im EU-Vergleich reicht das nur für Platz 22 von 27. Vielfalt ist dabei kein Selbstzweck. Entscheidend ist, dass unterschiedliche Perspektiven tatsächlich zu Wort kommen. Ein gemischtes Team, in dem am Ende doch nur eine Stimme zählt, bringt den Vorteil nicht.
Ergänzung heißt allerdings nicht Gegensatz um jeden Preis. Ein Team braucht ein gemeinsames Fundament aus Werten, Zielbild und Spielregeln. Unterschiedlich sein sollten Denkweise, Erfahrung und Arbeitsstil, nicht die Haltung zum Unternehmen.
Ein Führungsteam braucht neben den Fachressorts vor allem eine ausgewogene Verteilung von Arbeitsstilen: jemanden, der Richtung vorgibt, jemanden, der umsetzt, jemanden, der Risiken prüft, und jemanden, der Menschen zusammenhält. Fachlich decken die Ressorts Vertrieb, Finanzen, Technik oder Produktion und Personal meist die Grundlage ab. Was fehlt, sind oft die Rollen quer dazu.
Eine einfache Rasterfrage hilft: Wer in unserem Team stellt unbequeme Fragen? Wer denkt in Zahlen, wer in Kunden, wer in Prozessen? Wer sorgt dafür, dass Beschlüsse umgesetzt werden? Bleibt eine dieser Fragen unbeantwortet, haben Sie eine Lücke gefunden. Bleiben bei einer Frage drei Namen stehen, haben Sie wahrscheinlich eine Häufung, die Konflikte oder Stillstand erzeugt.
Die Ergebnisse von Googles Project Aristotle ergänzen diese Sicht um die Dynamik im Team. Über zwei Jahre wurden 180 Teams untersucht, fünf Faktoren erwiesen sich als entscheidend: psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Wirkung. Psychologische Sicherheit war mit Abstand der wichtigste. Für die Zusammensetzung heißt das: Mindestens ein Mitglied, idealerweise die Spitze selbst, muss Widerspruch aushalten und aktiv einfordern können.
Beim Aufbau unterhalb der Geschäftsführung gelten dieselben Prinzipien. Wie Sie eine tragfähige zweite Reihe schaffen, beschreibt unser Ratgeber zweite Führungsebene aufbauen.
Die Passung auf Teamebene prüfen Sie am verlässlichsten mit strukturierter Eignungsdiagnostik, die nicht nur die Kandidaten, sondern auch das bestehende Team abbildet. Strukturierte Verfahren sagen Berufserfolg deutlich besser vorher als freie Gespräche: Laut Sackett et al. (2022) erreichen strukturierte Interviews eine Validität von r=.42, unstrukturierte nur r=.19.
Der entscheidende Unterschied zur Einzelauswahl: Das Ergebnis eines Kandidaten wird nicht gegen einen Idealwert gelesen, sondern gegen das Profil des Teams. Ein hoher Wert in Durchsetzungsstärke ist in einem zurückhaltenden Team ein Gewinn und in einem Team voller Alphatiere ein Konfliktherd. Erst der Abgleich zeigt, was eine Person dem Team hinzufügt.
Wir arbeiten dafür mit dem Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP). Es beschreibt berufliche Orientierung, Arbeitsverhalten, soziale Kompetenzen und psychische Konstitution. Wie das Verfahren aufgebaut ist, erklärt der Beitrag Eignungsdiagnostik mit dem BIP; die Leistung selbst finden Sie unter Eignungsdiagnostik.
Für bestehende Teams kann ein Management Audit die Ausgangslage klären, bevor eine Position neu besetzt wird. Wichtig ist, die Ergebnisse als Entwicklungsinstrument zu kommunizieren. Wird eine Diagnostik als Prüfung erlebt, leidet genau die psychologische Sicherheit, die das Team tragen soll.
Beim Umbau eines bestehenden Teams verschiebt sich die Aufgabe: Sie wählen nicht frei, sondern ergänzen ein gewachsenes Gefüge mit eigener Geschichte, eigenen Allianzen und eigenen Empfindlichkeiten. Anlässe sind typischerweise Nachfolge, Wachstum, eine Neuausrichtung oder der Zusammenschluss zweier Unternehmen.
Drei Punkte verdienen dabei besondere Aufmerksamkeit. Erstens die Rollenklärung: Jede Neubesetzung verändert die Zuständigkeiten der anderen, das sollte vor dem Start ausgesprochen sein und nicht erst im ersten Konflikt. Zweitens das Tempo: Ein Team verkraftet nur eine begrenzte Zahl gleichzeitiger Wechsel, bevor Wissen und Beziehungen verloren gehen. Drittens die Signalwirkung: Wer neu ins Team kommt, zeigt allen Mitarbeitenden, welche Richtung das Unternehmen einschlägt.
Nach Übernahmen stellt sich die Frage besonders zugespitzt, weil zwei Führungskulturen zusammenkommen. Unser Ratgeber zur Führungsstruktur nach einer Übernahme vertieft das. Geht es dagegen darum, ein Team mit feststehender Besetzung besser zusammenarbeiten zu lassen, ist das eine Frage der Teamentwicklung im Mittelstand, nicht der Zusammensetzung.
Hilfreich ist auch ein Blick auf die Struktur selbst. Manchmal liegt das Problem nicht bei den Personen, sondern in Schnittstellen und Zuständigkeiten, die niemand klar zugeordnet hat. Anregungen dazu liefert der Beitrag zur Organisationsstruktur im Mittelstand.
Am teuersten ist der Fehler, eine Position eins zu eins nachzubesetzen, ohne zu fragen, ob das Team noch dieselbe Rolle braucht. Weil Führungskräfte laut Gallup den Großteil der Engagement-Unterschiede ihrer Teams erklären, wirkt eine Fehlbesetzung an der Spitze nicht punktuell, sondern in die Breite. Welche Kosten dabei insgesamt entstehen, zeigt unser Ratgeber zu den Kosten einer Fehlbesetzung.
Die Frage nach den Kosten einer sorgfältigen Zusammensetzung beantwortet sich damit von selbst: Sie ist klein im Vergleich zum Risiko, das ein unpassend besetztes Führungsteam über Jahre erzeugt. Wer die Weichen früh richtig stellt, spart sich spätere Trennungen und Umbauten.
So viel, dass unterschiedliche fachliche Wege und Denkweisen vertreten sind. Die Metaanalyse von Bell et al. (2011) fand positive Zusammenhänge zwischen Vielfalt im fachlichen Hintergrund und Teamleistung sowie Innovation. Ein gemeinsames Fundament aus Werten und Zielen sollte dennoch vorhanden sein.
Die Eins-zu-eins-Nachbesetzung nach alter Stellenbeschreibung. Da Führungskräfte laut Gallup mindestens 70 Prozent der Engagement-Unterschiede ihrer Teams erklären, wirkt eine falsche Besetzung in alle Ebenen hinein. Besser ist es, die Rolle aus den künftigen Aufgaben des Teams neu abzuleiten und erst danach das Profil zu schreiben.
Eine zentrale. Googles Project Aristotle untersuchte 180 Teams und fand psychologische Sicherheit als wichtigsten von fünf Erfolgsfaktoren. Für die Zusammensetzung heißt das: Die Spitze muss Widerspruch aushalten und einfordern, sonst nutzt das Team seine Unterschiede nicht, und abweichende Meinungen bleiben unausgesprochen.
Sie macht Kompetenzen und Arbeitsstile messbar, beim Kandidaten wie im bestehenden Team. Strukturierte Verfahren sagen Berufserfolg laut Sackett et al. (2022) deutlich besser vorher als freie Gespräche, mit r=.42 gegenüber r=.19. Erst der Abgleich zeigt, was eine Person dem Team hinzufügt.
Ja. Die Zusammensetzung entscheidet, wer im Team sitzt, etwa bei Nachfolge, Wachstum oder nach einer Übernahme. Teamentwicklung verbessert die Zusammenarbeit einer feststehenden Besetzung. Beide greifen ineinander, doch fehlende Kompetenzen lassen sich durch Workshops allein nicht ersetzen. Deshalb steht die Zusammensetzung am Anfang.
Beim Geschlecht wenig: Laut Statistischem Bundesamt waren 2024 nur 29,1 Prozent der Führungskräfte Frauen, 2014 waren es 29,0 Prozent. Im EU-Vergleich lag Deutschland damit auf Platz 22 von 27 Mitgliedstaaten, der EU-Durchschnitt betrug 35,2 Prozent. Für viele Führungsteams ist das ein ungenutzter Hebel.
Sie planen den Neu- oder Umbau Ihres Führungsteams?
Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam auf Ihr Team: welche Aufgaben anstehen, welche Kompetenzen fehlen und wie Eignungsdiagnostik nach dem Bochumer Inventar die Entscheidung absichern kann. Münker & Partner, Personal- und Unternehmensberatung aus Düsseldorf und München.
