Wie sichert man die Auswahl eines Fremdgeschäftsführers ab? Durch ein Verfahren, das nicht allein auf dem Bauchgefühl der Gesellschafter beruht: ein schriftliches Anforderungsprofil, strukturierte Interviews, eine unabhängige Zweitmeinung und eine dokumentierte Entscheidung. Das Gewicht dieser Entscheidung ist hoch, die Fallzahl klein. Ein Familienunternehmen besetzt die Geschäftsführung vielleicht einmal in einem Jahrzehnt, hat also keine Routine. Dieser Ratgeber zeigt, an welchen Stellen die Auswahl typischerweise kippt und mit welchen Schritten Gesellschafter das Risiko spürbar senken.
Die Auswahl ist riskant, weil sie selten vorkommt, viel Verantwortung überträgt und sich nur schwer korrigieren lässt. Ein Fremdgeschäftsführer führt das Unternehmen im Auftrag der Gesellschafter, ohne selbst Eigentümer zu sein. Gerade in Familienunternehmen trifft er auf gewachsene Strukturen, Erwartungen der Familie und eine Belegschaft, die den Gründer oder die Gründerfamilie kennt.
Hinzu kommt ein statistisches Problem: Wer nur selten einstellt, kann aus eigener Erfahrung kaum lernen. Bei Führungspositionen verstärkt sich das, weil Kandidaten sich in Gesprächen gut verkaufen und Gesellschafter dazu neigen, Sympathie mit Eignung zu verwechseln. Wie teuer eine Fehlbesetzung werden kann, haben wir im Ratgeber Kosten einer Fehlbesetzung aufgeschlüsselt. Auf Geschäftsführerebene kommen zu den direkten Kosten noch Verzögerungen bei Entscheidungen, Unruhe im Team und Reibung im Gesellschafterkreis.
Das Wittener Institut für Familienunternehmen betont in seinem Leitfaden zur Auswahl familienexterner Geschäftsführer, dass fachliche Qualifikation allein nicht ausreicht: Wertekompatibilität, Persönlichkeitsmerkmale und soziale Kompetenzen entscheiden mit über den Erfolg. Genau diese Faktoren lassen sich im normalen Vorstellungsgespräch am schlechtesten beurteilen.
Ein sauberes Anforderungsprofil legt vor dem ersten Gespräch schriftlich fest, woran jeder Kandidat gemessen wird. Es ist die wichtigste Absicherung, weil es spätere Entscheidungen von Sympathie auf Kriterien umstellt.
Bewährt hat sich eine Gliederung in vier Blöcke:
Wichtig ist, dass sich die Gesellschafter vorab einigen. Uneinigkeit über das Profil ist eine der häufigsten Ursachen für gescheiterte Besetzungen: Jeder sucht insgeheim eine andere Person. Eine ausführliche Anleitung bietet unser Ratgeber Anforderungsprofil für Führungskräfte.
Belastbar wird das Gespräch durch Struktur. Laut Sackett et al. (2022) erreichen strukturierte Interviews eine prädiktive Validität von r=.42, unstrukturierte Gespräche nur r=.19. Strukturiert heißt: gleiche Fragen an alle Kandidaten, Bezug auf konkrete frühere Situationen und eine Bewertung nach vorab festgelegten Kriterien.
Für die Praxis im Gesellschafterkreis bedeutet das:
Ein strukturiertes Verfahren nimmt dem Gesellschafterkreis nicht die Entscheidung ab. Es sorgt dafür, dass die Entscheidung auf vergleichbaren Informationen beruht. Unseren Leitfaden dazu finden Sie unter strukturiertes Vorstellungsgespräch für Führungskräfte.
Die Eignungsdiagnostik liefert eine unabhängige Zweitmeinung zum Urteil der Gesellschafter. Sie ersetzt nicht das Gespräch, sondern ergänzt es um standardisierte Daten zu Persönlichkeit, Arbeitsstil und Führungsverhalten, die ein Gespräch allein nicht hergibt.
Wir arbeiten dafür auf Wunsch mit dem Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP); Münker & Partner ist offizieller Partner der Forschungsgruppe. Was das Verfahren leistet und wo seine Grenzen liegen, beschreiben wir im Beitrag Eignungsdiagnostik mit dem BIP. Der Gedanke der Zweitmeinung ist ausführlich in Zweitmeinung in der Personalauswahl erklärt.
Drei Hinweise zur sinnvollen Nutzung:
Im Gesellschafterkreis sichert ein dokumentierter Entscheidungsweg die Auswahl ab: Wer entscheidet, mit welcher Mehrheit, auf Basis welcher Unterlagen? Gerade in Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern oder Stämmen entstehen die größten Spannungen, wenn diese Fragen erst nach dem Gespräch mit dem Wunschkandidaten gestellt werden.
Wer den Prozess erstmals aufsetzt, findet in Geschäftsführer finden die grundlegenden Wege der Suche und in Nachfolge ohne Familiennachfolger die Besonderheiten, wenn die Geschäftsführung bewusst an eine externe Person übergeht.
Nach der Unterschrift bleibt die Besetzung abgesichert, wenn Erwartungen, Meilensteine und Gesprächsrhythmus von Anfang an festgelegt sind. Viele Konflikte zwischen Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern entstehen nicht aus Unfähigkeit, sondern aus unausgesprochenen Erwartungen.
Absicherung heißt am Ende nicht, jedes Risiko auszuschließen. Sie heißt, dass die Gesellschafter eine nachvollziehbare, dokumentierte Entscheidung getroffen haben und früh merken, wenn die Besetzung nicht trägt.
Weil unstrukturierte Gespräche laut Sackett et al. (2022) nur eine prädiktive Validität von r=.19 erreichen, strukturierte Interviews dagegen r=.42. Sympathie und erster Eindruck verzerren das Urteil, besonders wenn Gesellschafter nur selten Führungskräfte einstellen.
Ein schriftliches Anforderungsprofil, auf das sich alle Gesellschafter vor dem ersten Gespräch einigen. Es trennt Muss- von Kann-Kriterien und verhindert, dass jeder insgeheim eine andere Person sucht. Alle Kandidaten werden anschließend gegen dieselben Kriterien bewertet.
Sie ergänzt das Gesellschafterurteil um eine unabhängige, standardisierte Sicht, etwa durch ein eignungsdiagnostisches Verfahren wie das Bochumer Inventar. Blinde Flecken werden sichtbar, die Entscheidung bleibt beim Gesellschafterkreis. Das Ergebnis gilt als ein Baustein neben Interview und Referenzen.
Laut BDU-Marktstudie dauerte eine Besetzung 2024 im Schnitt knapp 14 Wochen. Zeitdruck führt häufig zu vorschnellen Entscheidungen; eine Shortlist von mehreren Kandidaten und feste Interviewtermine halten das Verfahren sauber, ohne es unnötig zu dehnen.
Ein erfahrener Beirat kann als neutrale Instanz zwischen Familienstämmen vermitteln, Kriterien mitprüfen und Gespräche begleiten. Wichtig ist, dass seine Rolle vorab festgelegt wird: beratend, mitentscheidend oder Vorschlagsrecht. So entstehen keine Machtfragen mitten im Verfahren.
Ja, aber nur mit Aufwand. Die Probezeit, klare Ziele für die ersten Monate und regelmäßige Gespräche helfen, Abweichungen früh zu erkennen. Trennungsregeln gehören in einen anwaltlich geprüften Vertrag; das nachträgliche Korrigieren ist deutlich aufwendiger als die saubere Auswahl.
Sie wollen die Auswahl Ihrer Geschäftsführung absichern?
Wir besprechen mit Ihnen in einem kostenlosen Erstgespräch, wie Anforderungsprofil, Verfahren und Zweitmeinung für Ihre Besetzung aussehen könnten.
