Wie besetzt ein Automobilzulieferer Führungsrollen, während sich das eigene Geschäftsmodell verändert? Die kurze Antwort: mit einem neu geschriebenen Anforderungsprofil, nicht mit der Nachbesetzung der alten Rolle. Die Ausgangslage ist deutlich. Zum Ende des ersten Halbjahres 2026 arbeiteten bei Herstellern von Teilen und Zubehör für Kraftfahrzeuge noch 219.500 Menschen, 7,6 Prozent weniger als ein Jahr zuvor, meldet das Statistische Bundesamt. Das ist der stärkste Rückgang innerhalb der gesamten Automobilindustrie und fast das Dreifache des Verarbeitenden Gewerbes insgesamt. Gleichzeitig suchen dieselben Unternehmen Führungskräfte, die Restrukturierung, neue Geschäftsfelder und harten Kostendruck zugleich beherrschen. Dieser Ratgeber zeigt, welche Profile jetzt gefragt sind und wie die Suche im Umbruch gelingt.
Indem sie die Rolle vor der Suche neu definieren. Wer die Werkleitung, den Einkauf oder die Entwicklungsleitung eins zu eins nachbesetzt, kauft ein Profil für ein Geschäftsmodell, das so nicht weiterläuft. Die belastbare Reihenfolge lautet: erst die Ziele der nächsten zwölf bis vierundzwanzig Monate schriftlich festhalten, dann daraus das Anforderungsprofil ableiten, dann suchen.
Der Druck dahinter ist messbar. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes beschäftigten Hersteller von Teilen und Zubehör für Kraftfahrzeuge Ende des ersten Halbjahres 2026 noch 219.500 Menschen, ein Minus von 7,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die gesamte Automobilindustrie kam auf 691.500 Beschäftigte und damit auf den niedrigsten Stand seit 2005.
Zugleich verändert sich, was von einer Führungskraft erwartet wird. Kostensenkung, Verlagerung, neue Produktfelder und der Erhalt von Schlüsselwissen laufen parallel. Wie ein Unternehmen solche Veränderungsprozesse organisatorisch trägt, beschreibt unser Ratgeber Change Management im Mittelstand.
Stärker als jeden anderen großen Industriezweig, aber nicht flächendeckend. Der Rückgang von 7,6 Prozent bei Teilen und Zubehör liegt fast beim Dreifachen des Verarbeitenden Gewerbes, das im selben Zeitraum 2,7 Prozent seiner Beschäftigten verlor. In der Fahrzeug- und Motorenherstellung betrug das Minus 6,1 Prozent.
Die wichtige Differenzierung: Im kleineren Segment der Karosserien, Aufbauten und Anhänger stieg die Beschäftigung im gleichen Zeitraum um 10 Prozent auf 42.800. Der Umbau vernichtet also nicht nur Stellen, er verschiebt sie zwischen Segmenten. Genau darin liegt für Zulieferer die personalwirtschaftliche Chance: Erfahrene Leute werden frei, während anderswo aufgebaut wird.
Für die Gesamtindustrie rechnet auch das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung mit weiterem Rückgang: Nach 130.000 verlorenen Stellen im Verarbeitenden Gewerbe 2025 erwartete das IAB in seiner Prognose vom September 2025 für 2026 ein weiteres Minus von 70.000 Stellen. Wer in dieser Lage eine Schlüsselposition besetzt, entscheidet über die Handlungsfähigkeit der nächsten Jahre.
Aus unseren Mandaten in der Zulieferindustrie kristallisieren sich drei Profile heraus, die derzeit nahezu jedes Suchprojekt prägen.
Allen drei Profilen gemeinsam ist eine Eigenschaft, die im Lebenslauf nicht steht: Belastbarkeit in Konfliktsituationen. Deshalb prüfen wir Führungsverhalten und Motivstruktur mit dem Bochumer Inventar im Rahmen unserer Eignungsdiagnostik, statt sie im Gespräch zu erraten. Wie das Verfahren funktioniert, erklärt Eignungsdiagnostik mit dem BIP.
Weil freigesetzte und gesuchte Qualifikationen nicht deckungsgleich sind und weil andere Branchen zugreifen. Der Fachkräftereport März 2026 zeigt das Paradox in Zahlen: Während die bundesweite Fachkräftelücke um 7,8 Prozent auf rund 357.000 nicht besetzbare Stellen sank, stiegen die Engpässe in mehreren Metall- und Elektroberufen deutlich an. Bei Fachkräften der Maschinenbau- und Betriebstechnik wuchs die Lücke um 9,4 Prozent auf mehr als 9.700 Stellen.
Das KOFA nennt den Grund ausdrücklich: Investitionen in Verteidigung, Infrastruktur und Energie schaffen Nachfrage nach genau den Qualifikationen, die in der Automobilindustrie frei werden. Für Zulieferer heißt das doppelt schlechte Nachrichten: Sie verlieren Leistungsträger an aufbauende Branchen und konkurrieren bei der Nachbesetzung mit Arbeitgebern, die gerade wachsen.
Hinzu kommt ein Reputationsproblem. Kandidaten prüfen sehr genau, ob ein Zulieferer Zukunft hat. Wer im Gespräch keine belastbare Perspektive über die nächsten drei Jahre skizzieren kann, verliert die Besten an sicherere Arbeitgeber. Wie sich ein Mittelständler dafür attraktiv aufstellt, zeigt Employer Branding im Mittelstand.
Die Faustregel: Interim, wenn die Aufgabe zeitlich begrenzt und klar umrissen ist. Festbesetzung, wenn die Rolle das Unternehmen dauerhaft prägen soll. In der Transformation greifen viele Zulieferer zur Kombination, sie überbrücken eine Vakanz mit einem Interim Manager und suchen parallel dauerhaft.
Für die Übergangslösung sprechen Geschwindigkeit und Unabhängigkeit: Ein erfahrener Interim Manager ist in Wochen statt Monaten verfügbar und trifft unpopuläre Entscheidungen ohne Rücksicht auf die eigene Karriere im Haus. Was die Rolle leistet, erklärt Was ist Interim Management?, die Auswahlkriterien liefert Woran erkennt man einen guten Interim Manager?.
Gegen eine reine Interimslösung sprechen der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen und die Teamentwicklung. Wer ein Geschäftsfeld über Jahre aufbauen soll, braucht Bindung. Die Optionen im direkten Vergleich, inklusive der kommissarischen internen Lösung, stellt Wie überbrücken wir eine Führungsvakanz? gegenüber.
Mit Ehrlichkeit und einer konkreten Aufgabe. Die stärkste Ansprache in der Transformation ist nicht das Versprechen von Sicherheit, sondern der Gestaltungsauftrag: Diese Einheit soll in drei Jahren so aussehen, dafür haben Sie dieses Budget und diese Entscheidungsbefugnis. Führungskräfte mit Restrukturierungserfahrung suchen genau solche Aufgaben.
Praktisch heißt das dreierlei. Erstens: Zahlen offenlegen, so weit vertretbar. Wer die Ausgangslage beschönigt, verliert den Kandidaten spätestens in der Probezeit. Zweitens: Das Vergütungspaket an die Aufgabe anpassen, denn ein Sanierungsmandat ist kein Verwaltungsposten. Bausteine dafür nennt Vergütungspakete für Führungskräfte. Drittens: schnell entscheiden, weil genau diese Profile mehrere Optionen haben.
Die Ansprache selbst läuft über den verdeckten Markt. Passende Führungskräfte bewerben sich nicht, sie werden angesprochen, und zwar dort, wo sie heute arbeiten: bei anderen Zulieferern, im Maschinen- und Anlagenbau, in der Elektrotechnik. Wie sich diese Suche im industriellen Umfeld strukturiert, beschreibt unser Ratgeber Personalberatung im Maschinenbau.
Münker & Partner ist inhabergeführt, 2019 gegründet und von Düsseldorf und München aus für den industriellen Mittelstand tätig. Wir arbeiten mit einer realistischen Zeitschiene von 12 bis 18 Wochen und einem Honorar im marktüblichen Rahmen von 25 bis 33 Prozent des Jahreszielgehalts.
Bei Herstellern von Teilen und Zubehör für Kraftfahrzeuge arbeiteten Ende des ersten Halbjahres 2026 noch 219.500 Menschen, 7,6 Prozent weniger als ein Jahr zuvor. Das ist laut Statistischem Bundesamt der stärkste Rückgang innerhalb der Automobilindustrie und fast das Dreifache des Verarbeitenden Gewerbes mit 2,7 Prozent.
Drei Profile dominieren: Führungskräfte mit belegbarer Restrukturierungserfahrung, Aufbauer neuer Geschäftsfelder mit Vertriebsnähe und Einkaufsverantwortliche, die Materialkosten und Lieferantenrisiko steuern. Gemeinsam ist ihnen die Fähigkeit, unter Kostendruck Entscheidungen zu treffen und die Belegschaft dabei mitzunehmen.
Weil freigesetzte und gesuchte Qualifikationen selten deckungsgleich sind. Zusätzlich ziehen Verteidigung, Infrastruktur und Energiewirtschaft technische Fachkräfte ab: Die Engpässe in Maschinenbau und Betriebstechnik stiegen laut KOFA bis März 2026 um 9,4 Prozent, obwohl die bundesweite Fachkräftelücke insgesamt um 7,8 Prozent sank.
Für zeitlich begrenzte, klar umrissene Aufgaben ja, etwa eine Werkskonsolidierung oder die Überbrückung einer Vakanz. Ein Interim Manager ist in Wochen verfügbar. Für Aufgaben, die über Jahre Kundenbeziehungen und Teams aufbauen sollen, ist die Festbesetzung besser. Viele Zulieferer kombinieren beide Wege.
Mit einem konkreten Gestaltungsauftrag statt mit Sicherheitsversprechen: klares Zielbild für drei Jahre, definiertes Budget, echte Entscheidungsbefugnis. Dazu gehören offengelegte Zahlen und ein Vergütungspaket, das der Sanierungsaufgabe entspricht. Beschönigen rächt sich spätestens in der Probezeit.
Nein. Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik und Antriebstechnik bringen vergleichbare Erfahrung mit Serienfertigung, Kostendruck und technischer Führung mit. Bei Restrukturierungsmandaten zählt die belegte Erfahrung mit Veränderungsprozessen oft mehr als die Branchenherkunft, zumal branchenfremde Sicht neue Geschäftsfelder erschließt.
Sie besetzen eine Schlüsselposition im Umbruch neu?
Wir klären mit Ihnen in einem unverbindlichen Erstgespräch, welches Profil Ihre Transformationsphase wirklich braucht, ob Interim oder Festbesetzung passt und wie eng der Markt für diese Rolle ist. Inhabergeführt, gegründet 2019, von einem Senior Partner betreut.
