Wie stellt man die Führungsmannschaft in der Restrukturierung neu auf? Die kurze Antwort: in vier Schritten, nämlich ehrliche Bestandsaufnahme, Festlegung weniger Schlüsselrollen, zeitlich begrenzte Überbrückung durch Interim-Kräfte dort, wo Lücken entstehen, und eine klare Kommunikation. In der Krise entscheidet die Führungsebene über das Tempo, weil dort Entscheidungen fallen oder liegen bleiben. Der Druck ist real: Laut Destatis registrierten die Amtsgerichte 2025 insgesamt 24.064 beantragte Unternehmensinsolvenzen, 10,3 Prozent mehr als 2024. Dieser Ratgeber zeigt, wie Gesellschafter und Geschäftsführung die Führungsebene in dieser Lage strukturiert aufstellen.
Eine Restrukturierung gelingt dann, wenn wenige, klar benannte Personen schnell entscheiden dürfen und alle anderen wissen, woran sie sind. Die Neuaufstellung der Führungsebene folgt deshalb vier Schritten: Bestandsaufnahme der vorhandenen Führungskräfte, Definition der Schlüsselrollen für die Krisenphase, Überbrückung von Lücken und konsequente Kommunikation. Die Reihenfolge ist wichtig. Wer zuerst Namen sucht und danach Rollen definiert, besetzt am Bedarf vorbei.
Der Handlungsdruck ist hoch. Laut Destatis wurden 2025 in Deutschland 24.064 Unternehmensinsolvenzen beantragt, 10,3 Prozent mehr als im Vorjahr und so viele wie zuletzt 2014. Nicht jede Restrukturierung endet in einem Insolvenzverfahren, aber viele beginnen mit der gleichen Frage: Hat das Unternehmen die Führungsmannschaft, die diesen Weg gehen kann?
Wichtig vorab: Dieser Beitrag behandelt Personalfragen. Fragen des Sanierungsrechts, etwa Antragspflichten bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, gehören zu Fachanwälten und Sanierungsberatern. Das Führungsteam muss sich in dieser Phase auf deren Ergebnisse stützen können.
Eine ehrliche Bestandsaufnahme bewertet jede Führungskraft anhand der Anforderungen der Krise, nicht anhand der bisherigen Verdienste. Ein Bereichsleiter, der drei Jahre lang ein stabiles Geschäft verwaltet hat, braucht nicht zwingend die Fähigkeiten, einen Bereich im Umbau zu führen. Umgekehrt bringen manche zweite Ebenen genau die Erfahrung mit, die jetzt gefragt ist.
Ein strukturiertes Management-Audit hilft, diese Einschätzung auf eine belastbare Basis zu stellen und nicht bei persönlichen Eindrücken zu belassen. Das Vorgehen beschreibt der Ratgeber Management-Audit. Wichtig sind drei Prüfdimensionen:
Diese Bewertung gehört in die Hände weniger Entscheider, am besten der Geschäftsführung gemeinsam mit den Gesellschaftern, und sollte zügig, aber nicht überhastet erfolgen. Wer zu lange wartet, verliert Handlungsspielraum; wer pauschal austauscht, verliert Wissen.
Über das Tempo entscheiden in der Regel vier bis fünf Rollen: die Geschäftsführung selbst, die Verantwortung für Finanzen und Liquidität, die Leitung des operativen Kerngeschäfts, die Kunden- beziehungsweise Vertriebsverantwortung und die Verantwortung für Personal und Kommunikation. Welche Rollen das sind, hängt vom Geschäftsmodell ab. In einem Industriebetrieb kann die Produktionsleitung wichtiger sein als der Vertrieb, in einem Dienstleister umgekehrt.
Definieren Sie jede Schlüsselrolle schriftlich mit Aufgabe, Entscheidungsrechten und konkreten Zielen für die ersten Wochen. So entsteht Klarheit auch für die Personen, die nicht in dieser Gruppe sitzen. Dazu passt der Ratgeber Führungsteam zusammensetzen, der zeigt, wie Rollen ergänzend statt doppelt besetzt werden.
Eine häufige Lücke ist die zweite Ebene. In Familienunternehmen hängen viele Entscheidungen an der Geschäftsführung, und darunter fehlt Erfahrung mit eigenständiger Verantwortung. Wer in der Krise sichtbar verlässliche Entscheider auf dieser Ebene braucht, muss sie früh stärken. Mehr dazu in Zweite Führungsebene aufbauen.
Auch der Zusammenhang mit dem Veränderungsprozess selbst zählt. Restrukturierung ist immer auch Change-Management: Maßnahmen wirken nur, wenn die Führungskräfte sie vertreten. Ein Überblick steht in Change-Management im Mittelstand.
Ein Interim-Manager überbrückt, wenn eine Schlüsselrolle sofort besetzt werden muss und die Dauerlösung noch offen ist, oder wenn Erfahrung mit genau dieser Krisenart intern fehlt. Eine Festbesetzung ist richtig, wenn die Rolle auch nach der Restrukturierung gebraucht wird und eine geeignete Person verfügbar ist. Beides schließt sich nicht aus: Häufig läuft die Interim-Phase, während die Suche nach der Dauerbesetzung beginnt.
Zur Einordnung der Dauer: Laut BDU-Marktstudie lag die Besetzungsdauer einer Personalberatung 2024 bei knapp 14 Wochen; 2025 zogen sich Suchen laut BDU länger. Diese Zeit können Sie in der Krise nicht ungenutzt lassen. Ein Interim-Manager schließt die Lücke, ohne die Entscheidung über die Festbesetzung vorwegzunehmen.
Typische Einsatzfelder in Restrukturierungen sind Finanz- und Liquiditätssteuerung, Sanierungsprojektleitung, Leitung eines kritischen Standorts oder die Übergangs-Geschäftsführung. Wie Sie zwischen den Wegen entscheiden, zeigt der Ratgeber Sanierung: Interim oder Festbesetzung. Grundlagen zum Modell finden Sie in Was ist Interim Management? und, für die oberste Ebene, in Interim-Geschäftsführer.
Vermeiden Sie zwei Extreme: das monatelange Provisorium ohne Auftrag und die vorschnelle Festbesetzung in einer Lage, in der sich das Anforderungsprofil noch ändert. Klare Befristung und klare Ziele für die Interim-Rolle schaffen beides, Tempo und Optionen. Wie Sie Lücken allgemein überbrücken, beschreibt Vakanz überbrücken.
Kommunikation entscheidet darüber, ob die neue Aufstellung als Orientierung oder als Bedrohung ankommt. Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten und Finanzierungspartner interpretieren jede Personalentscheidung. Wer Führungswechsel unkommentiert lässt, erzeugt Gerüchte; wer sie erklärt, schafft Verständnis.
Rechtlich sensibel sind Trennungen von Führungskräften. Vertragsklauseln, Fristen und Verhandlungsspielräume sollten vorab geklärt werden; Hinweise dazu finden Sie in Trennung von einer Führungskraft. Diese Hinweise ersetzen keine Rechtsberatung im Einzelfall.
Am meisten Zeit kostet Unentschlossenheit auf der Führungsebene: Rollen bleiben unklar, Entscheidungen werden vertagt, jeder wartet auf jeden. Hinzu kommen Fehler, die sich vermeiden lassen.
Wenn Sie die Führungsebene Ihres Unternehmens neu ausrichten müssen, unterstützen wir bei der Organisationsentwicklung ebenso wie bei der Suche nach Interim- und Dauerbesetzungen. Der erste Schritt ist ein unverbindliches Gespräch über die Lage und die kritischsten Rollen.
Das entscheiden Geschäftsführung und Gesellschafter gemeinsam, gegebenenfalls mit einem Sanierungsberater oder dem Beirat. Entscheidend ist, dass wenige Personen die Kriterien festlegen. Laut Destatis wurden 2025 24.064 Unternehmensinsolvenzen beantragt; je knapper die Lage, desto weniger Zeit bleibt für langwierige Abstimmungen.
Zuerst die Rollen mit direktem Einfluss auf Liquidität und Kerngeschäft: Geschäftsführung, Finanzverantwortung, operative Leitung und Kundenverantwortung. Je nach Geschäftsmodell verschiebt sich die Reihenfolge. Definieren Sie jede Rolle schriftlich mit Zielen und Entscheidungsrechten, bevor Sie nach Namen suchen.
Das hängt von Profil und Verfügbarkeit ab; verlässliche Marktzahlen dazu gibt es nicht. Als Vergleich nennt die BDU-Marktstudie für klassische Personalberatungssuchen knapp 14 Wochen im Jahr 2024. Interim-Besetzungen sind in der Regel schneller, weil keine Kündigungsfristen aus einer Festanstellung laufen.
Nicht pauschal. Prüfen Sie jede Führungskraft anhand der Anforderungen der Krise: fachliche Passung, Veränderungsfähigkeit und Verfügbarkeit. Ein strukturiertes Management-Audit liefert dafür eine belastbare Grundlage. Wer pauschal austauscht, verliert Wissen und Vertrauen; wer gar nicht prüft, verliert Zeit.
In dieser Reihenfolge: zuerst die persönlich Betroffenen, dann die Führungsebene, dann die Belegschaft, parallel Kunden, Lieferanten und Banken. Eine klare Botschaft zu Ziel, Zeitrahmen und Verantwortlichkeiten, mehrfach wiederholt, verhindert Gerüchte. Beim DIHK-Fachkräftereport 2025/2026 erwarten 83 Prozent der Unternehmen negative Folgen des Fachkräftemangels; Vertrauen ist knapp.
Die Interim-Rollen sind befristet. Planen Sie die Übergabe von Beginn an: Ziele für die Interim-Phase, Auswahl der Dauerbesetzung parallel, strukturierte Einarbeitung der Nachfolge. So bleiben Wissen und Tempo erhalten. Ein kurzer Übergangszeitraum mit beiden Personen kann Risiken bei der Übergabe verringern.
Die Führungsebene neu aufstellen?
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